某种程度而言，“大企业不创新”是成立的。在20世纪，新的、重大的创新都不是来自当时的大企业。铁路公司没有孕育出汽车或卡车，它们甚至从未尝试过。虽然汽车公司尝试过航天领域的开创性工作——福特和通用汽车公司都是航天和太空的开路先锋，但今天所有大型飞机和航空公司都是从独立的新企业中发展而来的。20世纪50年代，电气工业的每一个巨人，美国的通用电气、西屋和美国无线电公司，欧洲大陆的西门子和飞利浦，日本的东芝，都一窝蜂地挤入计算机产业，但是没有一个取得成功。结果是IBM独占鳌头，那时的IBM，充其量不过是一个中等规模的公司，而且根本就不是高科技企业。

大企业不创新，首先是受“大”的困扰。一个成功的大企业，比如每年的营业额在200亿，即使仅仅维持相对较低的5%的增长速度，也需要每年增长10亿左右的销售额。如果原有的业务无法提供这样的增长，那么它只能寻找新的增长点。为了满足一个10亿的年增长额，大型企业很难对小业务产生兴趣，它们必须去做大的业务，足够提供年增长额5亿、10亿的业务。然而真正的创新型业务往往是在很小的时候才有最大的潜在价值，当大企业真正清楚地看到一个足够大的业务，可以带来10亿的营业额的时候，往往这些业务已经相当成型，进入了“看不懂，学不会”的阶段了。

大企业有非常大的现有业务，为了保证稳定的现金流，出色的股市表现，如果一个创新会影响它现有的业务业绩的话，企业将没有动力甚至会有极大的阻力去引进创新。担心对现有业务造成损伤是阻碍成功企业转变的至关重要的制约因素。

开创全新的领域，需要摸索出全新的规则，建立全新的商业逻辑。对旧的产业巨头而言，这些并没有太多优势。但对新兴崛起者来说，却又意味着极大的挑战。意大利文艺复兴时期的思想家马基雅维利曾说：最难上手、操作最有危险的和成功最难预测的莫过于第一个引进新的秩序。创新者树敌重重，其中包括在旧秩序下事业有成者和三心二意的抵御者，因为这些人在旧的秩序下更有可能成功。

在20世纪20年代，当美国电报电话公司试图卖掉电影录影室的时候，华纳兄弟已经比别人提前一年就意识到了这种商机。以《爵士乐歌手》为开端，他们利用新技术开创了事业的高潮。他们自己也从二流电影制片公司一跃成为最大的电影制片公司之一。这种地位一直保持到今天。

汽车领域、航空领域、计算机产业，这些全新领域的开创需要重新确立新规则。在同一领域的破坏性创新，则需要对一个行业的“进化曲线”所处的位置理解得非常透彻，能够勇于破旧立新。

罗斯柴尔德家族一直主宰着世界金融。然而，他们未能了解跨大西洋移民潮的意义；他们认为只有“社会渣滓”才会离开欧洲。结果1870年左右，罗斯柴尔德家族就失去了主导地位，最后仅仅成为非常富有的个人。罗斯柴尔德家族的事业被摩根家族接管。老摩根的“秘诀”是一开始就认准了跨洋移民，知道它的深远意义，把它当作一个机遇。于是他在纽约，而不是在欧洲建立了一家世界性银行，作为这些移民可能创建的美国工业的融资媒介。从1830—1860年，它仅花了30年的时间便将西欧和美国东部从以农民和农场为主的社会转化为工业化的大城市文明。

1878年年末，西部联盟公司已经拥有了5.6万台电话的市场份额，贝尔公司不过是一个小角色。不过，西部联盟公司的电话业务只可能作为电报业务的副产品存在，最后贝尔公司成为电话寡头。这些创新企业的案例都表明，抓住行业发展特点，把握住技术（市场）拐点时机，是超越旧有巨头难得的好机会。

已有众多例子证明，占统治地位的公司会主动放弃自己的创新技能，以避免侵占核心产品已有的市场份额。20世纪80年代和90年代，通用汽车公司本可以占领电动车市场，考虑到自己的主营内燃机业务会因此凭空多出一个对手，最终放弃了自己的前沿产品。

美国的钢铁产业与汽车产业的发展路径相似，这二者的创新有可比性。

美国钢铁工业曾经是世界一流的，到了20世纪60年代，由于技术和方法落后、设备陈旧、管理方法滞后以及观念滞后的影响，美国的钢铁工业在与日渐兴起的日本和韩国的钢铁工业的竞争中败下阵来。为了生存下去，这个行业中的主要企业，如美国钢铁公司、伯利恒钢铁公司，不得不精简自己的机构，裁减多余的管理人员，减少浪费，采取新的态度，取消管理人员所享有的开支很大的额外津贴，开始真正严肃对待所面临的竞争。

这是一项艰苦的转化过程，触及了钢铁工业的核心。实际上，老钢铁企业的领导人自己没有能力完成这一变革，而一些有着创新精神的新公司，如纳科尔钢铁公司，却逐渐壮大起来，甚至接替了这些老企业的领导地位。这个痛苦的过程持续了许多年。

熊彼特的“竞争”理论认为，新企业的崛起需要“凭借新产品、新技术、新货源、新流程的竞争”。引发这种竞争的新产业具有自身产品成本或品质上的绝对优势，它们要做的不仅是挑战现有公司的利润率和产出率，而且是撼其根基，绝其命脉。熊彼特将此过程称为“创造性的毁灭”。

古老的汽车产业，遇到了相同的处境。纯电动汽车的发展契机，不管是对旧有产业的颠覆，还是升级，都需要不迷信权威、愿意打破游戏规则的创业者发动，需要整个系统的变革，而系统变革又多以技术创新为切入点。

汽车X大奖赛幕后推动者坚信，技术创新一般不会在恐龙企业出现，他们想把X大奖赛对航天飞行技术所起的推动作用，挪移到对汽车技术的影响上来。他们希望注入些“创造性毁灭”的力量。

X大奖赛是一项推动社会和技术进步的创新慈善活动，其幕后推动者是性情粗暴、作风强硬的彼得·戴尔曼迪斯(Peter Diamandis)。X大奖赛设立了丰厚的奖金，用以鼓励技术创新的突破。

商业大亨彼得·戴尔曼迪斯创办的公司有12家之多，最初的几家旨在成为社会科技推进器，扫清人类殖民太空的道路。之后，作为X大奖基金会（X Prize Foundation）的创始人和奇点大学的联合创始人，戴尔曼迪斯把精力投入在了亟需解决的地球问题上。

作为在阿波罗登月时代成长起来的孩子，戴尔曼迪斯一直期待着美国政府开辟外层空间殖民地。但美国国家航天宇航局数十年来表现得如此“畏畏缩缩”，令他最终确信，只有建立私人太空行业才能实现这个目标。戴尔曼迪斯的突破性想法借鉴了20世纪初的一个聪明点子：奖励大笔现金给那些达到飞行里程碑的人，民用航空业就可以通过不断的竞赛和创新获得发展。

第一届X大奖赛是为推动航天飞行技术而设。几十年以来，美国国家航空航天局、麦道和波音公司以及其他顶尖航天研究机构的科学家和工程师，一直坚持认为只有政府才能推动太空飞行的实现。他们认为航天事业对私人投资者来说，风险过大，要求资金过多，技术过于精密。

不过，戴尔曼迪斯认为掌权派错了，他曾经在麻省理工学院接受过先进的航天专业知识训练，他很清楚在理论上，设计和建造小型太空船并非不可能。其发展障碍主要是商业化：没人曾经尝试过，大亨们没有兴趣鼓励实验创新。于是，他设立了X大奖赛。

在航空领域，成功与捧起奖杯是分不开的。1912年12月，法国实业家、驾驶气球的狂热爱好者雅克·施奈德为一项水上飞机竞赛设立了奖杯。参赛飞行员需要在五年内赢得三次比赛，才能最终赢得这个奖杯和75000法郎的奖金。1919年，旅馆业巨子雷蒙德·奥泰格设立了奖金为2.5万美元的“奥泰格奖”，以奖励第一个横跨大西洋从纽约直飞巴黎的人。最终该奖由查尔斯·林德伯格于1927年摘得。

彼得·戴尔曼迪斯在千禧年宣布创立“X大奖”，商业太空之旅掀起了新一轮冲击波。其竞赛规则是：用自制飞行器将3位乘客送到距地球100公里外的太空，然后安全将其接返地球，并能够在两周内重复上述载人飞行活动。痴迷于科幻小说，过着隐居生活的亿万富翁、微软共同创始人保罗·艾伦资助的“太空船一号”参赛团队摘得了安萨里X大奖的重磅奖金。2006年6月21日搭乘3人的“太空船一号”在距地球100公里外的太空遨游，这标志着商业太空飞行取得了重大的突破性进展，彻底打破了载人航天飞行项目由政府主导的历史。

戴尔曼迪斯想在汽车工业重复X大奖赛的神话。他高薪聘请了高新技术孵化公司“创意实验室”的传奇人物马克·古德斯坦，两人携手创办了新的汽车X大奖赛，旨在促使用每加仑汽油可行驶100英里或更远的超低能汽车技术的发展。

简称为AXP的汽车X大奖:1辆汽车，100英里行程，1加仑油耗，100万美元奖金。4个数字简要地概括了这项继激发了伯特·鲁坦、理查德·布兰森、保罗·艾伦等太空极客的太空X大奖后，又一项旨在促使汽车和环保技术狂人挑战极限的比赛的终极目标。

“在全球燃油价格居高不下的情况下，寻求减少汽车能源消耗和降低温室气体排放的有效方案是一件迫在眉睫的事情。”彼得·戴尔曼迪斯表示，“汽车制造巨头总是沉溺于那些陈旧的解决方案，我们如果成功，那简直就直接可以把我们以前的座驾送进历史博物馆。但是问题在于，汽车制造商坚持，只有当足够的需求出现时，他们才会建造新型环保节能车，而消费者则认为他们只有在这些汽车真正走下生产线时才会购买，AXP的目的就在于打破这个僵局。”