对失败的恐惧已经成为我人生最大的动力。我想，任何一个担任我这样职务的人，只要不是傻子，肯定多多少少会有所担忧。人生的道路如此漫长，你不知道会在何处跌倒。但父亲去世后我重返IBM时，占据我全部身心的那种恐惧，却是源自意外。父亲去世前，我已掌管公司事务，我甚至因为他的存在导致我无法得到全部的认可而恼怒不已。我没有意识到我在情感方面依然是多么需要他。我还记得自己从阿拉斯加回来后不久的一天，我站在办公室外的走廊上，怔怔地抬头看着那段通往他办公室的楼梯。除了迪克在IBM世界贸易公司的业务之外，整个IBM的重担现在全落在了我的肩上；如果父亲还在，我本可以轻轻松松地继续当上好多年的总裁，而不会觉得承担如此重负。

我想，如果我表现得好像可以完全取代父亲的存在，将是愚不可及的行为。我没有搬进他那间有着木头镶板的大办公室，而是继续留在楼下原来那间办公室里办公——后来我们将他的办公室改成了图书室。我谢绝了原来由他担任的董事长头衔，只留下他给我的头衔：总裁。有个问题是如何处理他在董事会的职位；我邀请母亲加入董事会，从而解决了这个问题。母亲在父亲身边陪伴了那么多年，许多IBM的员工对她个人都有着耿耿忠心，我不希望失去这些忠心。

一位领导人去世后可能发生的最糟糕的事情，莫过于他的追随者失去勇气和动力，只会像机器人一般行事。我尽可能快地采取行动以避免这种情况的发生。那年年底，我召集了一百名左右主管级别的员工，在弗吉尼亚州威廉斯堡召开会议，重新划分他们的权责范围，此次人事变动的力度比以往任何时候都要大。在三天时间里，我们对IBM组织结构作出的改变如此彻底，以至于几乎每位主管返回时的职务都与他们来时不同。

我之所以选择在威廉斯堡召开此次会议，一是因为它是一个具有历史意义的地方，二是因为我打算把这次会议开成一次具有里程碑意义的职能结构重组大会，催生出一个全新的IBM。几乎每一位与会者事前都对会议的内容有所了解，在那间租来的会议室里，你可以感觉到大家心中热烈的期望和激动之情。那一年发生了那么多的重大事件——反托拉斯案件的了结，我担任总裁一职，父亲的去世——每个人都觉得这是一个新的起点。这是IBM在没有我父亲参与的情况下召开的第一次重要会议，我们都知道，从他召开那些帐篷成群、鼓乐喧天的“百分百俱乐部”年会以来，IBM往前走了有多远。公司元老当中，前往威廉斯堡出席会议的就只有乔治・菲利普斯一位了，而他也将在一个月后光荣退休。参加会议的许多都是年轻人，而我这般年龄和经历的则是主流——我当时42岁，从事管理工作仅仅10年。

我们在会上所做的工作与其说是改组，不如说是创建了IBM有史以来的第一个自上而下的职能结构。它主要是迪克・布伦设想出来的，布伦是个年轻的工商管理硕士，我在头年任命他为公司的组织机构规划师。按照他的设想，我们保留了已经成立的各个产品分部，对它们进行规范，使每个分部经理都有清晰明确的分工，然后给予各个分部更大的自主性，让它们在合理范围内灵活运营。可以说，它们就是IBM的双手双脚。而为了监督各项工作的实施和作出重大决策，我们成立了一个由六人组成的管理委员会，成员有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟迪克、米勒和利尔森，这就是IBM的大脑。我让他们每人各自负责IBM的一个主要方面，这样我就有足够的精力通览全局了。最后，我们还组建了一个参谋辅助系统，成员都是各个领域的专家，像是金融、生产制造、人事和公关等。他们的任务是充当公司的“神经系统”，以免迅猛发展的IBM出现内部自相残杀、同室操戈的情况——这种事情在几个月前就曾发生过，当时，我们的两个部门在互不知情的情况下同时竞标同一块土地用于修建工厂。

到50年代中期，几乎每一家大公司都采取了这种被称为“直线参谋制（staff-and-line）”的组织结构。它借鉴了拿破仑时代普鲁士军队的组织原则。在这种组织结构中，直线系统的主管就好比战场指挥官——他们的任务是达成生产目标，完成销售定额，占领市场份额。与此同时，参谋辅助系统的人员则相当于将军的副官——他们为其上司出谋划策，将政策从总部下达到各个业务机构，规划、协调各种复杂的事务，通过检查、考核来确保各个业务机构保持正确的发展方向。

早在20世纪20年代，杜邦公司和通用汽车公司就开始采用这一职能机构组织方式。但是对1956年在威廉斯堡参加会议的IBM人来说，这堪称一场革命。那间会议室里的每一个人都是由我父亲以另一种方式培养出来的——我们都是从做推销员起步，接受的训练都是如何做好一个直线系统主管。当人们评价一个成功的IBM主管时，你常常会听到这样一句话：“他知道怎样把倔驴赶过山头。”我们都知道怎样把驴子赶过山头。但是，如果被问到应该翻越哪座山头、是不是从山脚绕过去而不是从山顶翻过去更为明智的时候，我们往往不知所措，就像驴子一样笨。

会议期间，我发表了一次简短的讲话，主题就是时代已经变了：“过去我们只知道像驴子一样埋头走路。现在，我们必须学会调动参谋人员，让他们出谋划策，帮助我们解决众多错综复杂的问题。”接着，我当场宣布成立参谋系统。可参谋系统有好几十个职位空缺，而IBM当时又没有几个在职的专业人才，于是我们只好硬着头皮点名，“生造”了一个智囊团。威廉斯和我都不同意外聘专家的主张，除非是像法律和科学这样专业性极强的领域。我们花了好些年时间才扫清父亲手下那帮唯唯诺诺的人，换上干劲十足、意志坚定的决策者。要是我聘请一批书生气十足的教授、顾问来担任这些人的参谋，那些书呆子会被吃得骨头都不剩。于是，我让IBM最优秀的主管人员担任参谋辅助系统的工作，阿尔是第一个——他将出任参谋辅助系统的负责人。把阿尔调离直线指挥系统是个巨大的牺牲——对他来说，这意味着从一个有25000个手下的职位调到一个手下只有1100人的职位。但是，通过这一调动，参谋辅助系统将赢得各个业务机构的尊重，这将是令这个全新的职能组织机构运转起来的关键。

威廉斯堡会议的重大意义在于，它给我们的主管人员提供了最清晰明确的可行目标。每个经理的工作好坏，完全取决于他麾下机构的效益；每个参谋人员的工作好坏，完全看他的工作是否能使IBM在他的专业领域内，向着世界一流公司的目标更进一步。所以，我们每提出一项经营上的建议，财务人员就会积极深入地分析它将如何提高利润，公关人员就会想办法确保它提升IBM的形象，生产人员则会力争使这一决策不影响工厂的最高生产率和产品的质量。经过几天的讨论，会议接近了尾声。毫无疑问，从今往后IBM将发生脱胎换骨的变化。

为了宣传这一“盛况”，我们让公司的报纸出了一期特刊，把IBM有史以来的第一个职能结构图登了出来。奇怪的是，我根本没有想过我们的做法违背了父亲的意愿，因为我觉得我们做的这些事情不会再让他感到担忧。要是我能够当面问父亲：“这件事您怎么看？”他的回答大概会是：“我不知道，儿子。自从我离开以后，公司已经变得这么大了，我都搞不明白了。所以你要是觉得对，就放手去干吧。”

我知道他已经彻底把公司托付给了我。我没有一天不会想到父亲，但我真正担心的事情只有一件：不要让公司砸在我手里。

我的好朋友阿尔全力以赴地组建IBM的新参谋系统，他这一辈子都没这么辛苦工作过。他必须把只会埋头苦干的人转变成会动脑子思考的人。当时他手下有13个人直接向他报告，他每周工作六到七天，每天工作十六个小时。他做的第一件事情就是教这些人写工作报告。一份合格的参谋报告书应当条理清晰、直切主题。它应该简要地提出一个问题，然后给出明确的建议，这样直线指挥系统的主管只需要读一遍报告，然后说：“就这么办”或者是“这样不行”。阿尔告诉参谋人员说：“你们必须注意这些报告的表达方式。记住，你们是要把它交给一个高级主管，让他能够看懂。要是他同意你们的建议，他会把这份报告交给底下的人去执行，所以执行人员也要能看懂。”可惜他的告诫没有奏效。过了六个月，参谋人员交出的报告书依然条理不明、言语含混。

阿尔都要绝望了。他把所有的参谋人员叫到一起，拿出一个马拉尼文件夹，对他们说：“每次你们中的谁交给我一份敷衍了事的报告书，我就会把它放在这个文件夹左边的夹层，接着我会将它按照规范重写一份，放到文件夹右边的夹层。然后我会把这个文件夹交给这个房间里的所有人读上一读。”从那以后，要是有谁写了份差劲的报告，他的十二位同僚通通都能“拜读”到。戏剧性的事情发生了：报告书的质量很快有了显著提高。

阿尔必须不断调解参谋辅助系统与直线指挥系统之间的分歧。比方说经常会出现这样的情况：某位参谋人员发现某个分支机构里的某件事情出现差错，于是“倔驴”脾气立马发作，往那个部门送去了一份备忘录，用激烈的措辞教育该部门的人该如何干事，惹得该部门的主管怒气冲冲地嚷嚷说参谋系统的人企图“干涉内政”。而参谋系统的人也慢慢养成一个坏毛病：对自己不喜欢的项目，极尽拖后腿之能事。“丢掉那些官老爷作派。你们应该让事情更方便，而不是下绊子！”阿尔像这样教训手底下的参谋人员至少得有上百次吧。

威廉斯堡会议举行之前的几个月里，阿尔和迪克・布伦曾花了很长时间讨论，怎样将参谋辅助系统和直线指挥系统之间“与生俱来”的紧张关系转变成推动IBM前进的动力，而不是拖后腿的阻力。他们最终提出的解决方案就像晶体管一样既简单又天才——权力制衡，它作为IBM解决职能机构之间冲突的专门制度，最终变得非常有名。

权力制衡不仅能使参谋人员同直线系统主管间的对抗控制在可接受范围内，实际上还鼓励了此种对抗的存在。在这一体系中，IBM的所有经营计划必须得到参谋人员的同意，否则就不能通过。如果参谋人员签名同意了这项计划，他就同制定该项计划的主管人员承担同样的风险，也享受同样的收益。如果主管人员同参谋人员就某个问题不能达成一致，该问题将自动提交上级处理。他们必须到公司管理委员会面前分别陈述自己的意见，公司管理委员会将当场作出决断。这一制度的实施足以让我们的主管人员把内部最棘手的问题暴露出来，同时又能使最高管理层的注意并迅速解决这些问题。

在存在如此多争执、对抗的情况下，这种新制度为什么能行之有效呢？首先，IBM每一位员工的工作都有保障，从大萧条时期开始便是如此：在那么艰难的世事下，父亲都没有解雇过一个员工。在IBM，如果一个员工不能胜任他的工作，公司不是把他扫地出门，而是将他重新安排到一个他能胜任的工作岗位上。这样的安排有时会让人感觉很丢面子，但公司随后会作出很大努力帮他重建自信。我们还遵守IBM“内部提升”的惯例。我们新任命的主管可能对工作岗位没什么经验，但是他们都是在基层历练过的，就像熟悉自己的名字一样深知IBM这三个字母代表的意义。

权力制衡制度行之有效的另一个原因就是金钱的魅力。一次，公司管理委员会召开会议，我正在慷慨激昂地谈论着某件事情——我觉得应该是件值得谈论的事情——当时在场的有个直言不讳的家伙叫汤姆・巴克利（Tom Buckley），他是我办公室的人，在我发言的时候侧过身子问后来当上了高级副总裁的斯派克・贝策尔（Spike Beitzel）说：“你知道这些人为什么愿意坐在这里听他讲这些废话吗？”贝策尔生怕引起我的注意，只好耸了耸肩。巴克利说：“因为他们通通富得流油了。”

为了奖赏那些对IBM贡献最大的人，我甚至不惜损害自己的利益。我不仅向高层管理人员提供更高的股票优先认购额度，还在1956年年终召集董事会，秘密地制定了一个特别的奖励制度。它涉及到我父亲的薪酬，当然了，现在是我的薪酬了。父亲在世时拿到的薪酬除了工资以外还有一定份额的利润分成，在他去世后，我作出了很大的斗争才为自己争取到和他完全相同的待遇。但就在威廉斯堡会议后，我觉得这个薪酬标准不合适了。如果说谁有权拿到那笔分红，那应该是沃森的团队，而不只是沃森一个人。那年我应拿到的分红是IBM利润扣除股息红利后的0.25%，也就是298000美元。我决定把这笔钱同阿尔和拉莫特一起分，分配比例是他们说了算的，所以最后我拿到的薪酬只有原本应该到手的三分之二。接下来的几年，我依然拿到同样份额的利润分成，但我与之分享这笔钱的人却更多了——全部十三位最高层的主管。这一举动有着不容忽视的象征意义，它证明IBM由一个人唱独角戏的时代已经结束了。

从那时候起，我便同一支由15到20名高级主管组成的管理队伍一同经营IBM。他们中有些人是我的朋友，但我提拔我自己不喜欢的人来也从不犹豫。那种相处起来很舒服的人、你喜欢同他一起出去钓鱼的人，则很可能成为管理中的隐患。所以我总是挑选那种言辞尖锐、咄咄逼人、严厉无情，让人感觉挺不舒服的家伙加入管理层，他们能够直言不讳地对你说出事实真相。如果你身边聚集了足够多的这种人，并且你能有足够的耐心听取他们的意见，那你就所向披靡了。我对IBM作出的最重要的贡献就是选拨了精明能干的人担任合适的职务，然后将整个管理队伍拧成了一股绳——通过劝说、道歉、谈话、处罚、同他们的妻子谈话、在他们生病或是出事时奉上关怀，运用我所知道的一切手段让每个人都觉得我是个好人。我知道就智商而言我比不过这些人，但我想，如果我充分利用了我所具有的各项能力，我就能做到同他们不相上下。

其实我本人就是个相当严厉、不好相处的人。我要求IBM的所有管理人员都有我的那种紧迫感：不管他们已经取得了何种成绩，都是不够的。我是一个反复无常的领导人，也许比我的父亲还要反复无常，而且我还会为自己的这种脾气辩解，自我安慰说我对待手下并不比父亲当年对待我更加严厉。我是慢慢才学会自我约束的。当时公司有个名叫戴夫・摩尔（Dave Moore）的经理，他脸色红润、精壮有力，我从小就认识他了。我们两家人一直很要好。戴夫的父亲曾是IBM国际计时仪分部的经理，后来他继承了这个职位，这个部门主要出售工厂用的打卡钟，是公司最早就有的部门之一。在20世纪30年代的时候，它曾是IBM业绩最好的部门之一。但在二战之后，更为松散、灵活的管理制度开始在工厂大行其道，打卡钟变成了压榨工人血汗的象征。这不仅对IBM的形象有损，而且许多公司已经开始弃用打卡钟了。这个分部的业务停滞不前，业绩一落千丈，因为当时打卡钟制造商众多，全在拼命争夺这块越来越小的市场。

摩尔竭尽所能地想要扭转这一形势，但几年过去，成效寥寥。最后我和阿尔・威廉斯决定给摩尔调换岗位。我们答应给他安排一个同级别的职务，薪水不变，但戴夫听闻此事后大为吃惊，他跑去找他的直接上司雷德・拉莫特，说：“嘿，我在打卡钟分部还是作出了一番成绩的，不是吗？”当然了，如果他真的作出了一番成绩，我们就不会将他调离了，但拉莫特是个温和有礼的人，对戴夫的质问只是顾左右而言他。在我听说这件事时，本应该一笑置之。可每当我知道一个IBM员工拒绝正视某个问题时，总会忍不住大发脾气。于是我把摩尔叫到我的办公室，跟他说：“戴夫，我不知道你怎么能说出那样的话。睁开眼睛好好看看现实吧，打卡钟分部已经走到死胡同了。你怎么能管那叫作‘作出了一番成绩’？你可以说你在现在的形势下尽力而为了。但你赚到钱了吗？你的部门业绩有所提升吗？没有，所以你并没有作出什么成绩。”我的话深深刺伤了他，他拂袖而去。几个月之后他辞了职，卖掉了他全部的IBM股票，在空军找了份文职工作。我一直为摩尔的走感到懊悔——特别是在我回想当初，意识到当时他的工作其实由谁来干也不可能干好时。他的继任者也没能让该部门起死回生，最后我们只能把这个部门卖掉了事。

我渐渐学会如何更好地控制自己的脾气。但是，如果寄希望于IBM会和谐一致、风平浪静，那将是个致命的错误。要想办好一家企业，你不可能仅仅靠嘴巴上宣布“明天我们做A工作，星期五我们做B工作，明年我们做C工作”。要将员工调动起来，最好的办法就是让他们互相竞争，我总是不断想办法刺激公司内部的竞争。正是这一认识引领我在威廉斯堡会议几年后作出了一项引发巨大争议的决定。当时，尽管我们作出了种种分散权力的举措，数据处理设备分部的规模还是太大了——它负责我们所有的计算机和穿孔卡片机租赁业务。部门内已经显出机构臃肿、官僚作风横行的苗头。于是我成立了一个工作组，要求他们想办法将这个部门按照易于管理的原则进行拆分。一个月后，工作组的人回来向我汇报说：“这事不可能办到。整个部门从事的业务只有一项，没办法拆分。”

“好吧，”我说，“让我分给你们看看。负责月租金一万美元以上产品业务的划成一个部门，负责月租金一万美元以下产品业务的划成另一个部门。”我之所以选择一万美元作为分界线是因为这是我们的年均租赁价格，而且这样分的话，两边的人数也大体相当，差不多都是3000人。但除此之外，这个分法其实非常别扭。因为它基本上是将我们的计算机业务一劈两半，公司参谋辅助系统的人绞尽脑汁才想出办法将我们的实验室、工程、推销员队伍平均分配给两个部门。

我从不觉得除了这些办法外，我们还能想到别的什么聪明法子管理IBM。从那时候起，我们不再需要依靠高层管理人员的智慧来决定应在何时对公司的运营计划进行何种改变了。当公司内的各个业务机构彼此竞争时，它们便会在很大程度上进行自我调整。我实行的新举措使得各分部主管产生了强烈的竞争意识，而我们也可以通过比对两个部门之间的业绩对IBM的整体效率进行评估。比方说，当我找数据处理设备分部的主管谈话时，我不会说：“哎呀，你确定你们多花的那些钱是必要的吗？”我会说：“为什么通用产品分部的超支情况没有你们严重？”或者是：“为什么你们花了四年时间才研制出一款计算机，而通用产品分部研制出一款大体相似的机器只花了两年时间？”在很多时候我甚至不需要亲自去问这些问题。当时宝洁公司在日化产品方面采取了某种类似这样的做法——他们会研发出两到三个新的洗涤剂品牌，让这些品牌在杂货店里彼此竞争——当然了，还有通用汽车公司同时推出不同类型汽车的做法。但推行像IBM这样程度的内部竞争机制的确是非常大胆的做法。许多人都跟我说这样根本行不通，但结果它却成为我们公司崛起的秘诀之一。

威廉斯堡会议确定公司新职能机构的时机可谓恰到好处，因为IBM的增长速度正在不断加快。在父亲去世后的两年间，公司的发展速度创下了历史新高，只有1943年公司的战时扩张可与之相较。一旦我们在产品销量上超越了雷明顿・兰德公司，整个市场的风向便都偏向了我们。即使计算机是当时人们见过的最复杂、最昂贵的商用机器，他们也都愿意买上几台。客户之所以选择IBM，是因为我们在机器质量和服务方面享有盛誉。我们拥有知道怎样为机器安装可靠系统的推销员和技术人员、拥有数十名能够解决复杂程序问题的专家，我们还拥有海量的计算机程序可以免费提供给客户。购置一台计算机在当时可是一项巨额投资，许多公司都需要提请董事会批准，而对于负责选购合适机器的人来说，IBM是一个可靠的选择。正如《财富》杂志当时所言：“董事们也许不太了解计算机，但他们了解IBM。”

尽管IBM接连不断地取得成功，我却开始担忧我们能否保住现有的优势。当时美国无线电公司（Radio Corporation of America，简称RCA）正在向计算机市场进军，我觉得他们将成为我们强有力的对手。另一方面，阿尔・威廉斯一直觉得对我们最具威胁的竞争对手是通用电气公司，该公司当时已经拿下一份巨额合同，负责使美洲银行的小额银行业务实现计算机化。通用电气公司效率很高，出手既快又准，要是他们打算抢占某个市场，就从来不会失手，不管是喷气发动机市场抑或是洗碗机市场。20世纪50年代中期，美国无线电公司的规模是我们的一倍半，而通用电气公司的规模是我们的五倍。如果其中任何一家公司起意挖走我们的顶尖人才，再在计算机项目上砸进大笔银子，现在IBM可能已经不复存在了。

父亲去世后不久，我们还在筹划威廉斯堡会议时，我曾被请到美国无线电公司去见他们的董事长戴维・萨尔诺夫（David Sarnoff）将军。美国无线电公司从20世纪40年代起就在研制计算机，之前刚刚将一台被称为“BIZMAC”的巨型计算机交付给底特律的美国坦克工厂，BIZMAC在那里被用于跟踪存货量。美国无线电公司的一些主管人员相信，计算机同彩色电视机一样，对他们公司的前途都非常重要。说实话，当我站在“美国无线电和电视之父”本人面前时，要想压抑下心中的敬畏之情真的很难。萨尔诺夫将军个子不高，但他时而坐在一张高高的椅子上，时而坐在桌子上，所以在我看来他十分高大。他手里拿着根长长的雪茄，说话的时候时不时会抽上一口。

尽管之前我曾在社交场合见过他，但眼前的萨尔诺夫将军似乎变成了另一个人。他说他想获得我们计算机专利的授权，他觉得我们很不情愿这么做，即使我们刚刚同司法部签订的和解协议规定我们需要这么做。他告诉我说，美国无线电公司用来生产电视机的专门技术也可以用于生产计算机，他打算抓住这个机会。尽管我对他感到十分敬畏，但我还是向他指出，计算机市场是一个高度专业化的市场，要占领这个市场，更多的是依靠销售和系统的专门知识，而不是硬件。我说，即使我们把他想要的专利授权给了他，我觉得他在这个行当也会举步维艰。

大概就在这个时候，我们公司有个管理咨询顾问给我来了个“雪上加霜”。这个人叫约翰・L·伯恩斯（John L.Burns），当时正在帮我们筹备威廉斯堡会议，他个子高大、体格魁伟，是哈佛大学的博士，大萧条时代曾在一家钢厂做过工，后来一路青云直上，当上了博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)的高级合伙人。我是在一个偶然的机会认识他的，当我邀请他为IBM做顾问时，伯恩斯曾跟我解释过他是美国无线电公司的高级顾问，须得经过他们的允许。随后他接受了我的邀请，直到威廉斯堡会议召开时一直都同我们保持着密切合作。会议结束后不到三个月，伯恩斯给我打来电话，说萨尔诺夫提名他担任美国无线电公司的总裁。他问我是否有什么异议。我说：“我当然有异议了，约翰！”因为我们曾把公司的职能机构、经营策略、运营计划之类的详细资料给他看过。尽管如此，他还是接受了那个职位。

要是之前我没有听从阿尔・威廉斯向我提出的忠告，伯恩斯对我们造成的威胁将会更加严重。有一天阿尔打电话告诉我，博思艾伦咨询公司的人问我们要IBM的定价说明。“没问题，”我说，“这就像你去看医生，总得把情况都告诉他们。”但威廉斯坚持认为把这些资料给他们是不明智的行为。我有些恼火，因为当时我很看重伯恩斯，但我总是会认真听取阿尔的意见。所以最后我说：“好吧，要是你这么坚定地认为不该把这些资料给他们，那就不给了。”我们的定价策略是自IBM创建之初就确立起来的。每件租赁商品的定价背后都包含了我们的销售成本、人工服务费以及计划报废率——所有这些都是需要严格保护的商业机密。要是伯恩斯掌握了这些资料，就能让美国无线电公司针对IBM产品中最薄弱的环节、避开我们的优势产品，同时通过价格竞争来打击我们。

我们努力确保做到这一点：让像通用电气公司和美国无线电公司这样资金雄厚的对手觉得投资计算机行业风险太大、得不偿失。我们调动最敏锐的神经，捕捉一切蛛丝马迹，不放过任何一个潜在客户。我们的销售人员觉得，如果通用电气公司的产品成功占据了5%的市场，这5%最后就会变成100%。所以在我们公司，如果一个推销员丢掉一个客户，而事先他没有提醒管理部门这个客户有失去的危险，他就会受到处罚。IBM的推销员需要填写的客户访谈报告有两种：一种是普通的；第二种叫作“特别客户访谈报告”，分为两种颜色。粉红色的代表该客户是IBM正在同其他公司争抢的新客户；黄色的代表该客户存在不满意的情况，有失去的危险。这些报告按照客户所在的地理位置、类型及消费的产品类别汇总，然后由专人进行详尽无遗的分析。特别客户访谈报告加上其他的市场调查和分析，使得我们能够对市场竞争现况进行准确的评估。

像美国无线电公司这样的竞争对手，他们取得的任何进展都令我们担忧。身处这样一个发展迅猛的行业，我坚定不移的信念之一就是获得并守住市场地位是至关重要的。任何偏离这一目标、只想着获取最大限度短期利润的行为，从长远来看都将损害我们的利益。按照同样的道理，选择个别产品猛下工夫也是愚蠢和危险的。如果我们这样做，只会限制住我们自己的业务范围，反而让竞争对手的攻城略地变得更加容易。

我相信，IBM在竞争中获胜的唯一途径就是前进，前进，再前进。随着计算机工业的发展，我们也必须不断发展，不管这个速度有多快。我从未偏离这样一个管理原则：面对任何问题，最糟糕的做法莫过于视而不见、无所作为。遇到问题了，就解决它，迅速地解决它，不管做法是对是错。如果你的做法错了，这个问题肯定会再次出现，把你撞个跟头，然后你就能用正确的方法把它解决掉。视而不见、无所作为的确是最轻松的做法，因为它没有任何当下的风险，但对于企业管理来说，这绝对是致命的。所以只要我看到公司前进的脚步停下来，就会毫不犹豫地狠狠推上一把。威廉斯堡会议后几个月，我们在晶体管应用上遇到了很大的麻烦。晶体管显然将是未来电子工业的主流：相比真空管，它的速度更快、发热更少，在实现微型化方面具有更大的潜力。当时市场上还没有人出售晶体管计算机，但一些大公司已经在竞相着手此事，包括美国无线电公司、霍尼韦尔公司、数据控制公司（Control Data Corporation）、国家现金收纳机公司和飞歌公司（Philco）。我们也在波基普西的实验室研制晶体管计算机和计算器。早期的晶体管性能不稳定——对温度、潮湿和震动非常敏感——但到1956年时，拉尔夫・帕尔默领导的研究小组已经在波基普西实验室进行了反复试验，确保这些局限因素能被克服。

我们面前还剩下一个巨大障碍：成本问题。当时晶体管的售价大概是每只2.5美元，按照这个价位，要想生产出不赔钱的计算机似乎是不可能的事情。比肯施托克过去常常在技术方面为我指点迷津，这次他也没让我失望，他指出，只要主动出击，我们就能克服这一困难。当时市面上主要的晶体管生产厂商是得克萨斯仪器公司，这个公司位于达拉斯，没什么名气，但他们已经悄悄地抢在像通用电气公司、喜万年（Sylvania）这样的晶体管大制造商前面率先学会了大批量生产晶体管的方法。他们的工厂总监，后来当上总裁的帕特・哈格蒂（Pat Haggerty）比任何人都清楚晶体管具有的独特商机。当得克萨斯仪器公司刚踏入晶体管市场时，晶体管的售价高达每只16美元，当时晶体管用途寥寥，其中之一是用在助听器里。哈格蒂觉得，如果把晶体管的价格降到2.5美元，就能开启一个巨大的手提收音机市场。为了达成这一目标，他们孤注一掷，投入了200万美元到电路设计和生产线上，于是在1956年，半导体收音机问世了，它成为消费者的竞相购买的对象，并使得克萨斯仪器公司一跃登上行业顶峰。

我们觉得他们的传奇经历完全可以被IBM效仿。假如晶体管的价格再降一些，比方说降到1.5美元，我们就能以可承受的成本设计晶体管计算机了——我们就能保证机器的定价既能吸引顾客又能让我们获利。比肯施托克直飞达拉斯，向得克萨斯仪器公司伸出橄榄枝。他们同意新建一个装配有大批量生产线的工厂，这样一来晶体管的价格将大幅降低，比我们当时依赖的高端晶体管价钱低上许多。作为回报，我们答应成为这个新厂的最大客户。

就是在这时，我们差点陷入泥淖。这个大胆的计划鼓励我们将所有的产品，像是计算机和穿孔卡片机，都实现晶体管化，因为我们用的晶体管越多，得克萨斯仪器公司给我们的价钱就越优惠。就在晶体管化的想法让波基普西的计算机工程师们欢欣鼓舞时，它却在恩迪科特的穿孔卡片机设计师中掀起了轩然大波。他们连电子管的理念都很难理解，晶体管这个新发明简直让他们觉得惊世骇俗。我每次到恩迪科特的实验室去都会说：“怎么不用晶体管呢？”希望他们能明白我的暗示。

但过了好几个月，他们送到纽约的每一份新产品设计图依然画满了真空管。最后我发了个备忘录，上面写道：“自10月1日起，公司将不再设计使用真空管的机器。签名：小汤姆・沃森。”恩迪科特的人简直气疯了，纷纷说道：“他懂什么！”但我从得克萨斯仪器公司弄了一百多台小半导体收音机，每次去恩迪科特就带上几台。每当我听到某个恩迪科特的工程师说晶体管靠不住时，我就从包里拿出一台收音机叫他用用看，看他能不能用坏喽。

在华尔街，IBM的股票十分受宠。当时，股票经纪人们在推荐有前途的新公司时总是会用这样一个词：“下一个IBM”。自从我出任总裁以来，公司股票的价格已翻了5番；如果你幸运地在我父亲接管公司那一年投资2750美元买了100股IBM股票，到1957年时这些股票已经价值250万美元了。那年华尔街的一个大事件是我们公司首次出售股份。过去父亲总是十分反对发行新股票的想法，但是否应该发行新股票的种种讨论最后只用归结到一个常识性问题上。我们的贷款已经了达到极限——我们已欠下保德信金融公司3亿多美元，这使我们成为美国企业界最大的债务人。但是，按照我们修建新厂、生产新设备的速度，我们还需要更多的资金——很多很多资金。阿尔・威廉斯估计，通过发行新股票，我们能轻而易举地筹到2亿美元。于是，我给我们在摩根士丹利的老朋友巴克・尤因（Buck Ewing）打电话。在那个时候，他大概是美国大型投资公司中最清闲的投资银行家。巴克和我曾在二战期间一起开过飞机，二战结束后，摩根士丹利指派他负责IBM的业务。巴克第一次打电话来询问IBM是否需要资金时，我告诉他说：“我觉得我父亲不会借钱的。”但我还是将他引荐给了父亲。他们进行了简短的交谈。巴克离开后，父亲说：“这人真是不动脑子。他不知道我们最不愿意干的事情就是发行股票吗？”摩根士丹利的总裁是佩里・霍尔（Perry Hall），他与我父亲是在肖特山圣公会教堂相识的。霍尔很聪明，他曾见过一次父亲对发行新股票的态度，从此再没提过此事。而另一方面，巴克每年都给我们打电话，父亲一向对锲而不舍的人赞赏有加，于是最后终于发了善心，给了巴克五分钟时间进行了一番“友好”的交谈。

所以当此时我和威廉斯决定发行新股票时，给巴克打电话似乎是最合情合理的了。巴克立即马不停蹄地赶过来，带了全班人马，事情就这么定了下来。摩根士丹利的名号一下跃居投资公司榜单的榜首，因为我们发售的股票价格高达2亿美元，这是华尔街有史以来第二大的股票发行业务（最大的一笔是通用汽车公司在1955年发行的3.28亿美元股票）。

1957年底，也就是我独立担任总裁的第一年，我们的股票发行量达到了10亿美元。在当时，卖出价值10亿美元的东西听起来就同飞机能突破音速飞行一样惊世骇俗——没有几家企业做到了这一点。当时只有36家美国企业发行的股票比我们多——它们都是像宝洁公司、波音公司、美孚石油公司那样的巨头，而且它们几乎都在用我们的计算机。我终于可以实事求是——而不是出于沃森式的乐观主义精神——这样说了：现在我们是美国经济圈中举足轻重的一环了。我允许自己小小地庆祝了一番。我们一直想升级公司的专机，于是我们买了架康维尔飞机——一架双引擎客机，可搭载50名乘客，我们对它进行了改装，在里面装了床铺，辟了一块会议区，用它接送展销会的客户。虽然这件飞机不是用来游玩的，不过不管怎样，对一个43岁的人来说，买了一架价值百万的飞机总是件令人兴奋的事情。

我对我创下的这些“第一”骄傲得不得了。我不喜欢别人将我同我的父亲相比，但我觉得，要是我能将这种状态保持十年，也许就能把自己划到父亲那个级别里去了。所以当我的一位家人决定明哲保身，不同我一起面对风险时，我真的觉得好像挨了重重的一记耳光。父亲去世后的第二年，我的妹妹简抛售了价值一百万美元的IBM股票——相当于她所持股票总数的三分之一。这是沃森家的人第一次卖掉IBM股票，就像给我投出了一张大大的不信任票，让我感觉十分受伤，于是我立刻赶赴简在华盛顿的住处。

我对她说：“没错，你是有权想什么时候卖股票就什么时候卖，可你为什么卖掉呢？”简对我知道她卖股票的事感到非常意外，因为她对公司不是很了解，不知道价值高达一百万的股票交易是会报告给总裁的。但是，想从她嘴里得到一个答案就像同我父亲讨论某个问题一样困难。我的父亲，有时候当你想从他嘴里逼出一个答案时，他只会给你一个荒唐至极的回答。比方说你要是问他：“爸爸，你为什么把我一个人留在车站，还把我的包给拿走了！”他就会回答你说：“哦，我以为你想走路回家呢！”我从简那里得到的就是这种让人无语的答案：“我以为你不关心这事呢！”

“你怎么会这么想？现在是我在经营这个企业，你也是受益者。但你的表现没有让我收到一点暗示是你觉得我作出了值得肯定的成绩。”

“噢，汤姆，你知道我心里是那么觉得的。”

“那你为什么把你的股票卖掉？”

“因为我得为我家的未来考虑。”

现在回想起来，我觉得简大概是听从了某个理财顾问的意见，那人肯定是用“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的说辞打动了她。但在当时，她的这一举动确实给了我重重一击，从此我同她疏远了很多年。