我一直将查利・柯克看成我与父亲之间的一个障碍。直到他去世后，我才意识到他同时也是我与父亲之间的一道缓冲。老托马斯・J·沃森本尊可不是那么好相处的。父亲此时正在美国商界的大舞台上演出着一幕最宏大、最成功的独角戏，手下22000名员工仿佛都只是他个人人格的延伸。在父亲看来，他的照片挂在每个办公室里是再自然不过的事情；底下人发动世界各地的IBM分公司组织庆祝活动以纪念他来到公司33周年，也丝毫没让他觉得任何难堪。公司的报纸将此描绘成“自发的致敬”，但谁都知道大家花了好几个月的时间准备。父亲这时已经70高龄了，他年事愈高，冲着他去的赞歌、颂辞、画像和阿谀奉承也愈发出格。

父亲的名头远远大于公司的名头，这种情形一直持续到20世纪50年代中期。IBM做生意的对象是别的企业而非单个顾客，因此公司的名头远不如“福特汽车”或是“大都会人寿保险”那般家喻户晓。但凡《星期六晚间邮报》或别的畅销杂志写到我们公司，重点总是放在父亲身上，放在他那驱使成千上万人高喊着诸如“推销员就是能销能售”“永不止步”之类的口号一路前行的个人能力上。我们被当成个人崇拜的典型，而我觉得这种形象不管是对父亲还是对公司而言都很糟糕。但我不能直截了当地说：“老实说，这实在太荒唐了。”那会让父亲勃然大怒。对于任何胆敢对他的经营之道提出质疑的人，父亲一步也不会退让：“看过销售记录再来跟我说这话！”要是你争辨说，创造销售纪录靠的不是那些口号，他就会回答：“你怎么知道不是？”

因此，柯克去世的那年夏天，在恩迪科特“百分百俱乐部”年会期间陪同父亲左右绝不是件轻松的事情。20世纪30年代末的时候，“百分百俱乐部”的年会还是在华尔道夫酒店举行，从那以后，俱乐部的规模愈来愈大，那个地方早就装不下了。到这一年为止，我们在世界各地的推销员人数己经超过1000，其中有850多人完成了1946年的年度销售定额，应赴纽约接受表彰。同往常一样，父亲尽心竭力地为为期三天的年会作准备。他让人搭起了一整座帐篷城——7英亩的地上，整齐地排满了帐篷，有的供人住、有的供进餐，有一个帐篷设有专业摄影师为大家照相，还有一个帐篷备有擦鞋匠给大家擦鞋，此外还有陈列产品的帐篷以及一顶巨大的用作主会场的帐篷，四处装点着口号横幅与彩旗。

为了让“百分百俱乐部”的成员们宾至如归，所有住人的帐篷里都铺设着木地板，帐篷外还铺了步道，这样即使下起雨来，人们也不会踩得一脚是泥。年会期间，每个人早上醒来都会在自己的帐篷门帘下面发现一份报纸，上面详尽地报道了前一天的活动，报纸的编辑和印刷工作都是在大家睡觉的时候完成的。来自国外的推销员在充作主会场的大帐篷里有专门的座位，座位上配有耳机，当台上讲话时，他们能通过耳机听到同声传译。准备工作花了好几个星期，父亲手下专门负责此事的人忙得脚不沾地以确保一切顺利。来自《生活》杂志的摄影师四处走动，为一篇讲述关于父亲和IBM故事的报道拍摄照片，报道题为《超级推销员》。

从很多方面来说，“百分百俱乐部”年会都是父亲一年之中最为期待的事情，年会中发生的戏剧性事件越多，他就越是高兴。他在开幕那天早上抵达恩迪科特，我到火车站去接了他，一同走回主会场大帐篷。按照会议流程，此时距离乐队奏响IBM的主题歌《永远向前》正好还有20分钟。一小群负责筹备会议的家伙前来迎接我们，看上去又是自豪又是紧张。父亲开口问道：“嗯，今天上午你们安排了什么活动呀？给我看看流程表。谁主持开幕式呀？”

那还用说嘛，自然是由托马斯・J·沃森先生致辞。“我们给您安排了20分钟。”他们告诉父亲。

“很好，那足够了。然后呢？”

“我们邀请了美国传统基金会（American Heritage Foundation）的会长托马斯・达西・布罗菲（Thomas D'Arcy Brophy）先生讲话。”

“慢着，会上最重要的人是推销员。我想听每一个‘百分百俱乐部’的成员发言。”我知道此时他脑子里想到了20世纪30年代的那些年会，那时每个推销员都会上台讲3分钟的话。那些年会是乏味至极的，虽然推销员们都是很有能力的人，但他们的文化程度往往不足以让他们写出像样的发言稿。于是我说：“父亲，现在不像30年代。那时开会的只有100人，今年有将近900人参加年会。”

“好吧，但他们也可以每人只讲上一两句。”不过他放弃了这个话题，接下来他又想到了另一个可以“找碴”的地方。他说：“让我看看产品陈设。你们弄产品陈设了吗？”此时离主题曲奏响大概还有11分钟。他走进陈列产品的帐篷，指着最靠门的机器说：“那是台制表机。但我们应该在那儿放一台穿孔机！一套设备首先都是穿孔机，然后是卡片分拣机，再然后才是制表机！你们却把制表机摆在了最前头！”

“可是沃森先生，我们现在不能移动它了。”

“好吧，我们来研究一下这个问题。”于是他们不得不为了这个问题和父亲大费口舌。

“沃森先生，这都是产品陈设部特意计划的。这台制表机是我们最好的新产品。”

“我不管那个！我要它按顺序排列！”

他极为享受这样的时刻，别人却苦不堪言。最要命的是他甚至可能会说：“先生们，我不管是不是有900人将在3分钟后进来这个地方。让他们在外头等着。你们都跟我到我的房间去，咱们好好研究一下这个问题。”

好在事情没有发展到那一步，主要是因为我站出来及时插话，恳求他体谅别人，作出符合常识的判断。“父亲，这些人有的整整熬了两夜，来布置摆放那些机器，我们不能全部重来。”

“好吧，”他说，“那我想还是不要搬了。”几分钟后，乐队开始奏乐，人们鱼贯而入，“百分百俱乐部”年会拉开了帷幕——如同计划的那样。

对于父亲的这种脾气，人们都有思想准备。但我觉得，一个当老板的人如果总是独断专行，用不了多久他手下最出色的那些管理人员就会辞职，工人们就会加入工会。这样的事情之所以没有发生在父亲身上，是因为他对雇员的需求极其敏感。从20世纪30年代IBM开始赚取高额利润的那一刻开始，公司在善待员工方面一直保持着行业中的领先地位。IBM为员工提供的物质待遇是最好的，在早年间这意味着优厚的薪水、稳定的岗位、升迁及进修的机会、干净的厂房和员工俱乐部。罗斯福新政及工会运动的风起云涌改变了人们对大型企业员工待遇的看法，而父亲的应对措施是一份内容详尽的新计划。战争一结束，他就通过一系列极尽煽情之能事的讲话逐步将这一计划公布出来。

这些讲话效仿了罗斯福的“炉边谈话”。因为IBM规模太大，把所有员工召集到一个地方是不现实的，于是父亲让电话公司在他办公桌上装了一个麦克风，通过电缆同波基普西和恩迪科特的工厂以及几个大型办事处的公共广播系统相连，这样人们就能即时听到他的讲话。他这些讲话的效果非常不错。他会以这样的话作为开始：“战争已经结束了，战争期间你们一直全力支持着公司。”接着他会回顾公司的业绩，感谢员工们付出的努力，并提醒他们IBM目前提供的福利是比其他企业领先很多的。他会谈到是哪些无形资产使IBM成为一个就业的好去处，比方说员工如果觉得受到了不公平待遇可以直接找他申诉。最后他会宣布一项新的举措，例如规定员工遭遇大病、工伤、入院、伤残或其他情况时公司将提供何种保障。在宣布IBM新的退休金计划时，他以这样一句话作结：IBM“一贯的目标”就是消除员工“对自身及家人保障的担忧”。就算罗斯福总统本人也不会讲得比这更好了。尽管有着早年间积累下来的那些弊端，但1947年的IBM在员工福利方面却让人惊叹地走在了时代前列。

我发现父亲在IBM事必躬亲。直接向他报告的管理人员多得异乎寻常——有一次我数了一下，竟有38至40人直接向他汇报。这些人头衔各异，职位有高有低，但这些差别没有任何意义，因为他们都直接向父亲报告。不断有人等在父亲办公室门外等候接见，有时甚至得等上一两个星期。父亲会接见重要人物，这是自然，不过当我抱怨说人们在他的接待室里浪费了太多时间时，他却说：“哎呀，汤姆，让他们等着好了。他们拿着那么多薪水呢。”

我们没有职能组织结构表，因为父亲不希望人们过于关注特定的工作而对其他事务漠不关心。他总喜欢说起某次去探访一位老朋友的故事。那是他在现金收纳机公司的老相识，后来去了一家汽车公司上班。那人的办公室里到处是职能组织结构表。每个员工的办公桌上都贴了一张，每个写在小方框里的职位旁边都详细注明了此人具体负责何种事务。“那是我所见过的最糟糕的东西，”父亲总是这样评论道，“限制得太死了！”他希望IBM的每个人能对所有事情都感兴趣。所以他时常叫某个销售经理去完成一件生产事务，或让某个工厂经理接下一桩销售活儿。他还会让人就公司某一方面的事务回答问题、发表看法、作出判断。虽然IBM的规模已经变得如此之大，他这种做法完全不切实际，但他用这种方式扩展每个人的眼界，使他们能够站在整体的角度考量公司业务。

我对父亲处理日常事务的方式很感兴趣。他走进办公室的时候，每一次心里都装着四五件想要处理的事情。这些事可能是他头天晚上想到的，也可能是在早上刮胡子时想到的，或者是早饭时同某人聊天，受到了一句无心之词的启发。不管怎样，他走进办公室时总是成竹在胸。他会坐下来，为要解决的第一件事挑选人手。那不一定是你以为应当负责此事的人，而是那天他觉得适合去做这件事的人。父亲会打电话把那人叫来，吩咐下去。有的事他可能找好几个人来，会面就变成了一次会议。但在一天之内，他肯定会把这四五件事顺顺利利地安排下去。

如果他在午饭之前就把每件事情都安排好了，那么他会在午饭后坐在办公室里，随便打电话叫来几个人。他是这么想的：“嗯，我有段时间没敲打某人了。我得把他找来，问问他那个部门的情况，看看有什么问题。要是表现不错就拍拍他的肩膀夸夸他，要是让我找着什么问题就对着他屁股踹一脚。”一个月当中，那38个向他报告的人基本上都能受到他的接见。他拍人肩膀和踢人屁股的时候差不多各占一半。

父亲敲打起主管财务的人来毫不留情。尽管我们公司就是出售记账设备的，但父亲并不是特别相信数字。他觉得数字会对人产生误导，以致忽略了真正要紧的事情。当时公司的财务总管是我的同龄人，名叫阿尔・威廉斯（Al Williams）。他很快成了我最好的朋友，并最终当上了IBM的总裁。他非常有才干，但这并不妨碍父亲把他折腾得半死。阿尔有一个小活页本，他在上面用工整的字迹记着公司业务相关的基本数据。父亲有时会撇一眼那个本子，半开玩笑半认真地说：“阿尔这人脑子不记事，什么都得靠那个小本本。”说真的，父亲问的那些问题太随心所欲，要想答上来你得准备20个本子。打个比方，他会问：“威廉斯，去年秘鲁的分公司干得怎么样呀？”

威廉斯会回答说：“我得查一下，秘鲁分公司大小了，我真的不知道他们的业绩如何。”

“没关系。那咱们换个大点的分公司——巴西。我们在巴西的业绩不错，对吧？”

此事之后，威廉斯会回到自己的办公室，把助手都召集进来。那些人都是从业多年的老人，对业务十分熟悉。威廉斯会说：“你们在我的活页夹加上一栏，把所有国外子公司的情况写上去。”当时与我们有业务往来的国家几乎有80个，这意味着威廉斯的活页夹又得增加好几十页，而且全是密密麻麻的小字。但下一次阿尔与父亲碰面时，父亲却会问起别的事情。“威廉斯先生，我们花在白金上面的费用如何呀？我们会用到白金吗？我注意到最近白金的价格涨了不少。这些数据你都应该知道呀！”最后，那个小活页本子变成了四百多页——厚得阿尔再也没法把它装进口袋。阿尔平常也是个爱出汗的人，但每次去我父亲的办公室，他离开的时候手湿得都得用手帕裹着才能转动门把手。

许多被父亲叫去敲打的主管人员都同威廉斯一样很有才干。父亲经常外出或是忙于公司之外的其他事务，因此有时一连好几个星期IBM都是自行运转，也就是说由副总裁们和部门主管对必要的事情作出决策并安排实施。但这些人里面，除了阿尔和其他一两个人之外，很少有人会在父亲在场时畅所欲言。我在IBM工作得越久，就越是确信父亲的处事方式让太多人口不敢言了。

父亲从未正经地教过我如何做生意。不过我只要花时间同他待在一起就总能学到东西。但要让我像当柯克助手时一样拖过椅子坐在他的办公桌旁，那就完了，因为要不了多久我们就会吵成一团。通常我都是在IBM麦迪逊大街总部六楼那间我自己的办公室里，他要是找我就会打电话。他的办公室在七楼，我的办公桌旁有一个呼叫器，出门就是楼梯。父亲的心思我永远猜不到。每次那个呼叫器响起，我都不知道他叫我上楼是要说“儿子，我想让你见见艾尔弗雷德・P·斯隆先生（Alfred P.Sloan）”还是“汤姆，我对这些事情在密西西比以西地区的落实情况很不满意”。

他培养我的办法就是给我越来越多自己作决定的自由，同时在任何需要经过他批准的事上卡住不放。我不得不上楼去他的办公室设法说服他认同我的想法，结果没有一次我们不会吵起来。我知道他是想考验我、磨砺我，让我体会给他带来巨大成功的那种思考过程。尽管他有这番用意，但他的方式方法实在太让人难以接受了：对我做的几乎每件事情他都会丢出一句“我早就说过”。我有时甚至觉得他连我工作的细微末节都不放过。打个比方，我从柯克的办公室搬出来时，公司给我指派了一名漂亮的女秘书，名叫克劳迪娅・佩金（Claudia Pequin）。一天晚上我们工作得很晚，父亲来到我的办公室门前敲门。房间里很热，我们又在里面待了很长时间，因此当我打开门时，他一定闻到了一股扑鼻的香水味。他等了好些天，对此事只字不提——他经常会这样把事情先按一按，以便制造戏剧性效果——然后有一天他开口说道：“你要知道，汤姆，主管和秘书之间的关系是很重要的。我一直用男秘书。我并不是说你做错了什么，但是在商场上，你总是免不了要同秘书同进同出，比方说一起出差，到时候就怕有人会根据表象得出错误的印象。”巧的是不久之后佩金小姐就离开IBM去了加拿大麦吉尔大学。我特别关照公司在给我指派下一个秘书时派一个男的。

父亲在教导我、培养我，但他还没有准备好提拔我。他把柯克的位子给了乔治・菲利普斯（George Phillips）——就是那个在我小时候照看过我还教会我射击的老乔治・菲利普斯。一开始我并不在意，因为菲利普斯虽然对父亲言听计从，却不掌管具体业务，把他放在这个位子上，只会让公司众人日渐接受这样一个事实：这是在为我的更进一步做铺垫。但每次我想要做什么事情，就得先让菲利普斯表示完全赞同，接着我们再一起到父亲的办公室去。如果父亲不同意，他就会用当年菲利普斯给他当秘书时一样的态度对待老菲利普斯：“菲利普斯！你怎么能对这事点头呢？你明知道那是错的！”菲利普斯就会立马来个一百八十度大转弯——这时候我根本没办法说服他，“我父亲也不是永不犯错的”——于是一切又回到了原点。

那时我正急切地想要取得一个属于自己的成绩，很快我就承担起主管销售的副总裁所应承担的那部分职责，尽管正常来说这些职责应该由另一个人来履行。认识那个人的其他人都相信我能比他干得更好。那个现有的销售副总裁其实还不错，只是天性腼腆、个性软弱，他企图通过奉承我父亲和虚张声势来掩盖这些短处。他是IBM有史以来聘用的第一个哈佛毕业生，我父亲雇他只因为他是我父亲在肖特山时一位老朋友的儿子，而且父亲觉得此人能够大大提升IBM的形象，最后甚至把他放到了董事会。但所有主管都知道，那人从来没有为IBM真正出过一点力。

我参与销售方面的业务似乎是件再自然不过的事情，因为那是父亲最为看重的一块。我像父亲曾经的那样四处奔波，一连数周到各地视察办事处的工作，拜访客户，表彰和鼓励基层员工。我们的公司正以极快的速度扩张，数以百计琐碎的问题亟待解决。我还记得一次同菲利普斯去中西部地区出差的经历，我们打算视察公司设在南达科他州皮尔市（Pierre）的办事处。那个“苟延喘息”的小办事处，正是父亲决定在各州首府都要有IBM代理点后设立起来的。皮尔市本身就是个小地方——有天上午我们到郊外射猎环颈雉，那地方距离市中心不过3英里远。

父亲的想法是，类似这样规模的小办事处要想搞好业务，就要“三足鼎立”，即让推销员同时推销我们三个系列的产品：打卡钟、制表机和打字机。但皮尔的办事处正在亏损，我发现“三足鼎立”的想法根本行不通——这些产品之间的差别太大，绝大多数推销员无法兼顾。我向菲利普斯抱怨了一番，但随即决定不再采取任何进一步的行动。对父亲来说，开几个迟早不得不关闭的办事处，要比一家新办事处都不开更好。

不管怎么说，有一项举措我坚决地贯彻了下去，那就是在设有多个办事处的城市里派驻联络员，我们管这个职位叫作“IBM先生”。在像芝加哥那样的大城市，我们有一个专门面向银行的销售处，一个专门面向政府机构的销售处，一个专门面向小型企业的销售处等等。这种设置有助于细分销售市场，却会带来一些劳工方面的问题，因为在诸如工资这样的基本问题上没有协调统一。于是就会出现这样的情形：一栋楼里有两三个IBM的办事处，当打字员们在电梯里闲聊时，发现不同的办事处给的工资不一样。担任联络员的通常是那些上了岁数，不想再那么拼命的管理人员，他们将帮着消除这些差异。

在我的工作中，我最喜欢的部分是选拔人才。在战后一切事物都加快步伐往前冲的纷乱之中，职位的升迁变得异常快。我们不断地任命新的分部经理、地区经理、区域助理经理等等。担任这些职务的许多人都是刚从战场归来的年轻人，IBM主管阶层的平均年龄很快降至40岁以下。在讨论谁应该得到提升的时候我向来直言不讳，我从不怀疑自己有这样一种能力：能够在人事方面迅速作出决定并且多数时候是正确的。我从来不觉得自己有多聪明，但我知道自己愿意动脑子。当我发现某个我认为能对公司作出重大贡献的人时，很愿意提他一把。我做起这些事情来自信满满，那些知道我在受到布拉德利将军影响之前所作所为的人，对此很是意外。我敢肯定，后来接替我成为IBM董事长的维恩・利尔森（Vin Learson）就是那些人中的一个。1947年的时候，利尔森还只是一个分部经理，负责IBM费城办事处的工作。但他是一个很有魄力的人，业绩斐然，我打算提拔他。就在这时我收到一封信，写信的人抱怨说他从利尔森那里租了一栋房子，现在利尔森要起诉他。他们好像是因为请人修一根破水管该由谁付钱之类的问题起了争执。于是我把利尔森叫来，把这封信放到他手中，说：“目光要放远些。你很有能力，将来会一飞冲天。别把精力花在鸡毛蒜皮的小事上，更不要闹得满城风雨，你打算让每个人都知道你要因为2000美元跟人打官司么？”利尔森默默地点了点头。他回去后再没提过打官司的事，次年，他被提为那整个销售大区的经理。

我还记得自己第一次为留住一个人而努力奔走的事情。那人正是柯克的好朋友比肯施托克，也就是父亲破格提升的那个人。柯克死后不久他来见我，当时他处境艰难。他没有能力承担销售总经理的工作，以致在柯克死之前便已被降职，调去管理一个叫作“未来需求”的市场调研部门。他知道柯克和我曾经是竞争对手，我敢肯定当时他一定以为我会收拾他。但实际上我觉得他大有可为。他比柯克更精明，更与外界合拍，想问题也很深。我原本打算把这些话告诉他的，但他没给我机会。他一走进我的办公室就开始嚷嚷诸如“我在这里没盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干的只是个因人设事的闲职……”

我很不喜欢他的口气，于是把那些原本打算说的夸奖丢在一边，说道：“你可不要太自信。也就是你当初遇到了个了不起的导师，要是他还活着，你的日子自然会好过很多。但突然之间他不在了，你是不是想让大家都觉得你没了主心骨了？如果你真的有两把刷子，那么你完全可以在我手下，在任何人手下干得同样出色，而不仅仅是在柯克手下！现在，要是你觉得我为人不公允，大可以辞职。否则的话你应该留下来，因为这里充满机会。”他说：“你的意思是，我能留下来而且不会受到猜疑？”

如果一个人不愿站出来为自己说话，我也不会想与他共事，我会认为这种人不应该留在公司。我对父亲身旁那种曲辞谄媚、奉承讨好的氛围深恶痛绝。他要求人们对他的每一句话都绝对服从，就好像他是弥赛亚一样。我觉得IBM的高管们都深受其害，变得裹足不前了：一个人职位越高，动脑子的时候就越少。自我还是个推销员时起，我就对哪些人是我父亲的“应声虫”心知肚明，只要让我抓住他们哪怕一丁点儿错处，我必会狠狠整治他们一番。

大多数时候我都是对的，但偶尔也会犯下大错。打个比方，1948年初我就犯过这样一个可怕的错误。当时父亲与我之间正有些分歧，因为他觉得IBM的维修人员把太多时间花在“检查”机器上了。这种“检查”指的是检查那些正在服役期间的机器，即使它们运转良好。现在这种做法被称为“预防性维护”，我是赞成的，但父亲却认为这是在“修理根本没坏的东西”，在这个问题上我们屡有言语冲突。于是父亲决定把负责销售推广的杰克・肯尼（Jack Kenney）叫来，听听他的意见。可怜的杰克・肯尼对维修工作一窍不通，他是那种极不擅长使用工具的人，可能连拧个螺丝都拧不正。但他在父亲身旁工作了很长时间，我以为他会不假思索地附和我父亲的意见，同意削减检修工时。他同我父亲谈完话回来后，我正在他办公室附近等着他。

“告诉我，”我说，“你们谈到检修的事了吗？”

当他回答说是的时候，我爆发了。我指责他对老爷子唯唯诺诺。我在狂怒之中差点管他叫“懦夫”，但他没容我说出口，他抢先向我请辞，转身走了出去。我知道这次我过分了——肯尼是个好人，他从办公室杂役干起，靠自己的努力一点点走到现在的位置，如果我们失去了他，父亲会大为光火的。更要命的是，那天晚些时候我才知道肯尼根本没有附和父亲的意见。相反，他到父亲办公室去的时候带了一本汽车车主实用指南手册，想借它指出远没有IBM机器复杂的汽车都需要进行预防性维护保养，因此IBM的机器想来也需要。这下我彻底慌了。第二天早上，我派人到火车站台上拦住肯尼，恳请他重新考虑辞职的事情。他一进办公室，我便径直迎上去。他听着我又是道歉又是恳求，足足两个半小时，直到最后他确信我已经得到了足够深刻的教训，才开口同意留下。

要不是一位叫作雷德・拉莫特（Red LaMotte）的经理对我提出忠告，我可能还会犯更多类似这样的错误。拉莫特是我自小就认识的人，当时留在公司里的老人已经没有多少敢于对父亲畅所欲言了，但拉莫特却始终保持着直言不讳的本色。他在公司最出名的事迹就是在30年代时帮IBM争取到了与社会保障部的大额合同，但在我的心目中，他却是唯一一个曾像杰克・肯尼顶撞我那样顶撞过我父亲的人。那事发生在20年代。当时我父亲因为拉莫特没有完成一项销售任务而指责他。最后拉莫特以一种非常具有尊严的方式说：“沃森先生，我真的觉得咱们无法继续共事了，谢谢您。”说完就回家去了。他和妻子住在格拉莫西公园一处非常漂亮的公寓楼里。没过几个小时，我父亲就跑去那儿敲他们家的门。拉莫特夫人很有礼貌地接过他的大衣和礼帽，请他坐下，假装完全不知道他来所为何事。拉莫特就坐在房间里，可我父亲却转身对拉莫特夫人说：“洛伊丝，我犯了一个大错，我需要你的帮助。我一直指望雷德帮我推动IBM一路向前，现在他跟我提出辞职，我来是为了道歉，请他一定跟我回去。”我父亲是一个那么骄傲的人，要他直接说出“对不起”三个字实在比杀了他还难受，不过雷德・拉莫特最后还是很有风度地接受了他的道歉。拉莫特本身就很有才干，他的妻子又是IBM一位董事的女儿，自然是如虎添翼。在IBM的所有人中，他大概是唯一同我父亲出入同一个交际圈的人。他出身上流社会，骑马打猎、上歌剧院，与我父亲同属多家俱乐部的成员。我觉得父亲对他一直有些许不满。他们握手言和后达成一致意见——将雷德派去华盛顿办事处做负责人，这样就能保证彼此之间保持一段安全距离。拉莫特认识IBM的每一个人，不管男女老少，并且他对所有人都不偏不倚、富于同情心，这给了我极大的帮助。

父亲手下的人里还有一个也很快成为我信赖的对象，那就是阿尔・威廉斯。我很钦佩他，因为他同我父亲一样出身坎坷。他的父亲是一个煤矿的分段工长，在大萧条时期因为站在矿工一边说话而遭到解雇，备受排斥打击。而当时我父亲正作为美国薪酬最高的管理人员而扬名全国，大家都说他“日进千金”。其时阿尔正在念会计学校，他从报纸上看到这些报道，于是心想：“老天，那家公司给的薪水可真多呀。我一定要到那里去工作。”当我退伍回来时，他已在IBM干了5年，每个人都觉得他工作十分出色。他的办公室就在我的对面，中间只隔着一个大厅。他看起来一点也不像来自宾夕法尼亚州小山城的人，倒像是耶鲁大学的毕业生。我问他是怎么做到如此优雅的，他非常坦率地告诉我说：“我发现我钦佩的那些人都在‘布克兄弟’服装店里买衣服，于是我也开始去那里买衣服；我注意到自己在晚宴上不善言谈，于是开始阅读名著。”除了长时间的刻苦工作之外，他还努力弥补没上过大学的缺憾。他给自己做了严格的日程安排：早上7点起床，7点半到8点半打网球以保持体形。按时上班，完成工作，回家，读1小时名著，吃晚饭，听一会儿古典音乐，然后上床睡觉。

阿尔对自己的要求要比对我的要求严格许多。我知道他之所以到IBM来工作是因为对我父亲的钦佩，当我发现他同样非常看重我的时候真是又开心又吃惊。我从来不敢肯定，那些我尊敬的人一旦了解了我之后，是否还会对我如此看重。但是阿尔同我合作无间，他非常适合监管者的角色，有条有理、非常谨慎；而我则勇于革新、冲劲十足，不知谨慎为何物。有了他的注册会计师经验和处理财务问题时的理性谨慎，我业务知识上的一处重大不足得到了很好的弥补。我从不假装自己对金融方面的知识有所了解，刚开始的时候我连公司账目中的“负债”与“净资产”有什么区别都搞不清楚，但我拿着问题去问阿尔时从来不会觉得难堪，而他的回答也总能给我醍醐灌顶的感觉。在那些日子里，正是因为有了威廉斯、拉莫特和其他几个人，我知道我已经建立起了属于自己的团队。