1.科技为本，争创名牌

早在1996年、1997年两年，刘永好就提出创建百年新希望老店，为此，他不断地做出努力把企业做大做强。

刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”

在谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的是坚持以科技为本，走好科技兴企之路，这是从实践中摸索出来的经验。

在新希望集团的成功经营模式中，有一个形象的比喻：产业经营是基础、是足；品牌经营是躯干；资本经营是灵魂、是头。可见，品牌在新希望占据着举足轻重的地位。

“我们刚开始做饲料的时候还是计划经济体制，还是凭粮票购粮，但从那时候我们就开始打造品牌了。”在与国内同行交流国际化经验时，刘永好除了谈到要做足各方面准备外，也一再强调要树立品牌意识。

刘永好认为，作为生产食品或者说与食品相关的企业，在每天的销售中，只要有消费者因为质量问题要求退货或赔偿，就会损害企业的形象，损害产品的信誉。而要保证产品质量一流，必须做到售前、售中、售后服务令人满意。他非常清楚，自主品牌是核心竞争力最直接的体现，企业管理和员工的所有指挥和努力最终体现在打造和经营优势自主品牌上。

为了推出自己的牌子，当年的希望集团倾其所有，将创业每一阶段的全部积累都用到了产品的研发和自主品牌的培育上。

在生产中，新希望宁愿花高价从国外购置具有国际先进水平的自动化生产设备和精密测试仪器，全部工艺都是采取国际标准，并建立了一套严格的工艺流程。

他们严格控制进货渠道，坚持做到在原料购进上，先检验后购进，非优质绝不要，勤进少买，以保证原料新鲜。所有的原材料在购进后，必须经过仔细检查，并在测试合格后，才能入库。所有的产品在出厂前，也必须经过生产人员互测、检验部门检测和销售部门验收三道关卡，保证产品出厂检验的合格率达到100%。

在服务上，新希望规定，所有员工必须严格遵守定期检查、登门服务的规定，把用户的需要作为头等大事。曾经有一次湖南省邵东县希望饲料有限公司因为生产跟不上，客户没有拉到货，公司按规定赔偿了放空费。

为了向客户提供最及时的服务，刘永好花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后服务点，对于通过巡访、书面、电话、广告等渠道获得的用户意见，及时归纳和改进。并根据用户建议，在开发饲料生产的同时，刘永好还组织力量开发了肉食品、面粉、饲料机械等产品。

新希望的很多企业，都是被兼并过来的国有企业。这些国有企业的员工，“大锅饭”吃惯了，缺乏市场意识，不重视企业的商誉，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光，他们的思想还停留在计划经济阶段，没有破产和失业的意识。如果不转变这些员工的思想观点，企业很难搞活，更不要说创名牌。

针对这种情况，刘永好果断地进行了企业改革，推行董事会负责制，废除“终身制”，推行聘任制。实行“人才先导”的方针，试行企业待业机制，把干部、职工推向社会劳务市场，引入竞争机制，推出“公开招聘干部，平等竞争”的新举措，还对工资制度进行改革。通过改革，使这些杂交企业逐渐转向市场机制，原来不重视企业商誉和缺乏名牌意识的职工有了转变。

创办企业多年，刘永好对创名牌和企业改革孰轻孰重的问题深有感触：“两者目标都是一致的，都是为了增强企业活力。”

2.跑马圈地，扩大版图

对企业而言，涉足相关领域可以分担风险，为自己创造更大的发展空间，带来更多的利润，但是分担风险不等于没有风险，搞不好，还会危及自己的老本行。

但是，不管新希望的触角伸向何方，在刘永好的产业版图中，农牧产业始终都是他的根据地。经过几年的发展，虽然金融和房产已经成为新希望集团一对腾飞的翅膀，刘永好立足农牧之大未来的初衷并没有因此而有所改变，“一对翅膀”的投资收益为他实施打造世界级农牧企业的计划提供了有力支持。

新希望集团在多元化道路上一直是走得比较顺利，出手快、收效快。新希望涉足其他相关领域的时期很好，市场还处于吃不饱、饥渴的状态，有这么大的空间，凭着雄厚的资本和良好的管理操作，新希望集团很轻易地就大获全胜，成功入主。

“我们会始终立足农牧企业。因为，一、支持农牧业的税收政策多；二、做农牧企业要有坚守过苦日子的心态和作风。这是我的长项。”刘永好说。

当新希望的资本铁蹄一次次踏向乳业市场时，事实得到了更进一步的验证。2002年9月，新希望与青岛奶业总公司签署协议，共同组建并控股青岛琴牌乳业有限公司。至此，包括此前的四川阳平乳业，重庆天友乳业、长春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健，新希望乳业帝国里又拥有了第八位家庭成员。

青岛奶业总公司似乎有些“善变”，但最终还是被新希望的真情打动。新希望的胜出好象有一定的偶然性，因为上海光明作为中国的乳业巨头，与青岛奶业总公司接触了大约一年的时间。

如果青岛奶业与上海光明合作，那么最终需要打光明的品牌，从此琴牌将会消失。谁也不愿意放弃自己经营了五六十年的品牌，再说琴牌牛奶在青岛已经很深入人心了。另外，光明要求通过买断工龄的形式让员工回家。很显然，光明只是在购买他们的生产线，青岛总公司最终获得的是加工费，这是他们接受不了的。

虽然这样，光明并没有放弃青岛市场，而是与青岛奶业市场上的“新军”——青岛开开加，一家高科技民营企业合作，开开加将放弃其品牌，改转“贴牌生产”光明牛奶。

青岛奶业总公司之所以钟情于新希望，在他们看来，缘于新希望雄厚的资本和乳业人才，更重要的是都能够接受对方提出的条件，简单地说他们比较般配。

而新希望之所以半路杀出让光明走开，重要的是看中了琴牌良好的奶源基地、乳品加工生产线、销售网络，尤其品牌的美誉度。一位青岛朋友说，现在琴牌牛奶毫无疑问是青岛乳业市场的老大，它是质量的保证，而且被推荐为学生饮用奶。很显然，这种五十年成长起来的品牌效应更成了新希望“觊觎”的东西。

青岛奶业总公司与四川新希望农业股份有限公司正式进入热恋是从3月份开始的，媒人是青岛市招商局和青岛畜牧服务中心。

新希望投资部总经理张涛、投资经理刘亚权来到青岛奶业总公司，双方签订了合作意向书；5月，双方决定共同投资组建青岛琴牌乳业有限公司及其主体结构构架；6月中旬，新希望投资经理刘亚权再次来到青岛，对青岛奶业总公司进行资产审计、评估等；经过半年的热恋期，9月6日，两家终于喜结连理，故事的结局当然是完美的，骄傲的王子和靓丽的公主终于共同走进幸福生活。

双方共同约定，新希望在青岛投资1.5亿元，第一期投资1800万元，共同组建青岛琴牌乳业有限公司，主要经营奶牛养殖，乳及乳制品、饮料、冷冻食品的生产与销售，注册资本3000万元，其中新希望以货币出资1800万元，占有60%股权，青岛奶业总公司投资1200万，占40%股权。

资产重组是伴随着企业改制进行的：在公司性质由事业转企业、买断国有产权基础上，与新希望共同投资入股，组建青岛琴牌乳业有限公司。青岛奶业总公司一直沿袭事业编制，带有深刻的计划经济烙印，在周边乳业“小字辈”迅速崛起和外地乳业巨头的左右夹击下，“琴牌”步履蹒跚，而新希望的入主使琴牌有了轻舞飞扬的理由。

2003年03月，刘永好旗下的四川新希望集团，与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议，以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权，并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股，从而使新希望持有股权达51%。

这是继去年以5500万元收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司91.8%的国有股权之后，刘永好的新希望集团在云南投资乳业的又一重大举措。刘永好的新希望作为乳业新军，短短两年共将8省12家企业收入囊中，并对外宣传将保留原有品牌，实行“品牌地方论”战略。

2003年新希望乳业初具雏形，总产能达到35万吨，当年乳品销量17.16万吨，销售收入达11亿元，占该公司主营业务利润的43.94％。

新希望对乳业豪情满怀，并作出初步战略规划：2002年为收购年，2003年为调整年，2004年为收获年。刘永好表示，新希望计划在乳业投资10亿元，以拉动20亿-30亿元的存量资产，使乳业年销售额达到50亿-60亿元。此外，他还希望组建乳业“联合舰队”，在一年内通过资产重组，形成拥有8-10家乳品企业，作为新希望乳业的第一个产业集群。

3.地方品牌论

作为中国市场的“实效”大师，刘永好不可能没有看到品牌集中对市场份额提升的好处，不可能没有看到品牌集中度日趋提高的今天，进行区域品牌的属地销售存在很大风险。刘永好之所以这么做是有他的道理的。

希望总是让人感到他们是不按常理出牌的企业。当年希望饲料凭借墙体广告覆盖全国，不少广告从业人员认为“没有创意，档次太低”，在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释，但这并不妨碍希望集团成为中国最大的民营企业，希望饲料成为中国饲料的第一品牌。而后希望集团与刘永好又先后涉足肉制品加工，房地产，金融业等行业，同样也有许多不同的声音，认为“不熟悉新行业，行业跨度太大不利于其发展”等等论调，但这似乎也并不妨碍刘永好在这些领域的成功运作。

品牌地方论论点一：稳定军心，抢奶源。

刘永好的奶源争夺战中曾与光明、雀巢遭遇了正面战，刘永好最终取胜的原因除了价码之外，最主要是其采取了“顺势而为”的做法，即保留原有品牌，保留原有管理团队。

奶源在乳业竞争中显得尤为重要，奶源不仅是保障乳品最主要卖点。“新鲜”的产地支撑，同时拥有奶源也意味着拥有一定的价格优势。并且随着国家对还原奶的限制，没有奶源的企业无疑要被市场带上一个“紧箍咒”。所以进入这个新的领域，抢不抢得到奶源对新希望的战略成功是最为关键的第一步。

而抛出保留“地方品牌”的论调，一方面满足了地方政府、地方企业以及企业员工对老品牌的“难舍难分”之情，打得是一张漂亮的“感情牌”；另一方面保留原有管理团队，打得是一张“信任牌”。这对是否参与并购的决策者来讲是很重的两颗砝码。

就如河北天香掌门人胡金全在畅谈自己为何加入新希望乳业时谈到：乳业老霸主们已经有了一套成熟的经营思路，一旦控股，难免会按自身需要来改造企业；而乳业新军则不同，由于缺乏足够的乳业经营经验，他们必定会更多地依靠原有的管理团队，给企业给与较大的发展空间，来演自己的戏。

暂不论刘永好是否会让并购企业“演自己的戏”，就奶源争夺而言，刘永好取得了漂亮的第一役胜利。

品牌地方论论点二：品牌深入，份额高。

据中国乳品工业协会资料显示：大中型乳制品企业有关产品无产品积压出现库存的报告。在市场上我们也可以看到，全国强势品牌与地方优势品牌都销得不错，整个行业中呈现出购销两旺的喜人景象。

从全局形势上来看竞争是激烈的，但被刘永好并购的企业生产的产品并未出现滞销、产品积压、品牌无号召力的各种营销问题。加之许多地方品牌在奶源、运输、人力资源成本、媒体投入等方面都具有长途跋涉的挑战者不可能比拟的成本优势；从消费者角度来看，大多数喜欢喝新鲜的牛奶，本地乳品区域品牌就满足了这一点。象沈阳辉山、重庆天友、济南佳宝和南京卫岗在当地品牌忠诚度高达80%-90%左右。

对从发展趋势上分析存在风险，但在目前市场依然有较高市场份额的品牌，的确应该先确保现有地位，获得现有利益，再图逐步改造之策。2002年新希望乳业销售累计达3.92万吨，实现销售收入18720.47万元，实现净利润764.84万元，从乳业方面获得收益1316.90万元。这对于新希望一个乳业新军来讲，能够实现当年投入当年收益是与其边发展边调整，边发展边完善的务实策略分不开的。

品牌地方论论点三：打造新品时间紧。

借助资本实力优势，新希望乳业在全国乳品行业的排名已进入第6名，南方第二大乳业集团。刘永好曾讲在乳品行业，30万吨才有发言权，100万吨才能与乳业巨头平起平坐谈问题。

新希望何尝不想打造自己的乳业强势品牌，但有几个因素限制着其自有品牌打造，所以选择“品牌地方论”也是一种缓兵之策。

其一：新品牌的树立，从设计包装，产品定位，广告制作等等都需要一段时间，不能奢望新品牌一经入市即获得消费者认同，所以此时保留老品牌十分必要。

其二：既使打造新品牌，也不能对收购品牌进行休克疗法，因为乳品行业竞争太激烈了，谁让出了自己的“死穴”，也可能就会有几把利剑形成绝杀。

其三：做为新希望乳业如此大的盘子，统一的新品牌是不允许失败的。所以以地方品牌为依托，稳住市场、强占份额，是在为新品牌的塑造赢得时间与空间。

品牌地方论论点之四：产品规划有分工。

新希望乳业事业部总经理张列兵先生在“第二届中国（国际）乳品工业展览会暨2003国际乳业发展高峰论坛”召开期间表示：“新希望可以利用地方品牌发展中低档产品，并利用这些品牌向当地二级市场辐射。但从长期的发展看，新希望要提高整个品牌的含金量，就一定要发展中高档产品，新的品牌将勇担这个任务。新希望的新品牌将定位于利润高达200%-300%的中高档市场，并将与光明、三元、伊利等几个乳业巨头一争高下。”

原来新希望乳业是有所规划的，新希望高端产品将成为“联合舰队”的形象产品，用大投入、大品牌来提升整个乳业集团的品牌号召力。同时当地品牌中的有一定附加值的产品做为利润品牌，包括整个乳业集团非属地的兄弟品牌进行跨区销售的也做为利润品牌，这些利润品牌主要用差异化的产品卖点，差异化的传播诉求去锁定目标消费人群，为整个乳业集团提供利润保障。而一些消费者需求大、市场容量大、购买档次高的百利包或玻瓶装等产品可以做为跑量品牌，用价差吸引实惠主义的消费人群，增加卖场中的陈列面积以及多品牌陈列后增加的消费机率，甚至在必要的时候，以跑量品牌挑头发起价格战。所以如此看来，新希望乳业对地方品牌是希望担当一定角色的，故而保留它。

品牌地方论论点之五：特色服务潜力。

新希望并购阳坪乳业当月，成都牛奶市场垮价声一片，因为做为乳业巨头都不想等挑战者发起攻击后再仓促应战。同时也暴露出整个乳品行业还有较大的降价空间。

牛奶与酒、香烟还有所不同，酒与香烟赋予其一定的文化内涵加之品牌的整合传播，即使同规格产品价格差异拉得很大，依然有其消费人群。而牛奶与面粉、食用油一样，以前都是无品牌消费，只是随着这几年品牌概念的深入，指牌购买才成为一种习惯，但即使是指牌购买，牛奶产品的价格需求弹性也较弱。这时候一些特色增值服务就显得有些份量了。

刘永好保留地方品牌，在保留品牌的同时也是希望保留原有带有一些行政色彩的销售外环境，例如学生奶工程带有一定的行政色彩，新鲜、利润低、潜在影响力大是学生奶的几个特点，本土品牌与外来品牌从这三个方面的比较优势不言自明；又例如鲜奶送奶车、用户订奶箱等等，原有乳品企业都有很好的基础，所以打“地方牌”就新希望乳业目前现状而言是利大于弊。

新希望乳业的“品牌地方论”是“发展才是硬道理”的精彩诠释，是轻理论重实践的务实之举。

有不少业内人士颇为新希望担心，如何将这些二、三流企业整合起来，并打造出自有品牌才是出路之所在。因为若进行品牌的分区域维护，将面临着费用分摊面广、品牌集中度不高等诸多的劣势。

在新希望召开的公司2004年年度股东大会上，刘永好表示，收购的12家乳业企业应该进行有效的整合，将中小乳品企业组建成联合舰队，刘永好介绍说，新希望用三年时间在全国9个省区布局了12家乳品企业，已形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。