任正非，可能还包括他那一代下海经商、办企业的很多人，一定有过这样的思考：为什么不把市场作为自己的领地！它很可能是最客观评价自己的东西！不是上级领导，不是同事，不是同行，也不是员工，不是家人和亲朋好友……市场有一种客观性，以市场为检验的企业行为，也需要一种客观性。这是不以人的意志和主观愿望为转移的。

在20世界90年代前期，任正非一度在讲话中打过“民族牌”。我加入华为的时候，公司当时的口号是：“从来就没有神仙皇帝，中国要自强，唯有靠自己。”

“外国企业到中国是赚钱来的，他们不肯把关键技术交给中国人……他们转让技术的手段，都是希望过几年你还要再引进，然后引进引进再引进，最终不能自立。以市场换技术，市场丢光了，哪一样技术真正掌握了？”这是1995年12月26日任正非在华为市场部整训工作会议上的一个讲话中说的。现在他应该不会这样说了，否则，华为进入海外那么多的市场是不是也都要交出技术呢？其实，这句话对企业来说没有什么意义，哪家企业不是为了赚钱？哪家企业会随便出让自己的技术？卖给你产品非得要告诉你产品是怎么制造的吗？没有这个道理。任正非对此恐怕心知肚明。我觉得任正非的这段话，可以理解为对政策制定部门的一个“申诉”或“呼吁”—当然真正的申诉是不可能的—呼吁让市场去选择而不是让“政策”去规定。

那时的华为还很小，知名度还谈不上，而且是民营企业，政策的光芒自然照不到它的身上，无背景的任正非寻求的显然是一种“客观的东西”。想来他本人也不相信非客观的东西，果然，话音未落他的眼光就转向了海外。正是从1996年起，华为开始了与海外联系。最早是和一些东欧国家和非洲国家的外交部官员建立联系，邀请他们访问华为，再请他们与其国内的电信部门取得联系。我在那个时候曾为很多来公司访问的外国元首、总理、部长们拍过很多照片，每次拍完都要做一本照相簿送给他们，以至于很多同事都以为我是搞摄影的。而那一年秋季，华为参加世界电信展的口号就变成了“与世界同步，与潮流同步”。在我的记忆里，从此以后华为就没有打过“民族牌”。市场，唯有市场，才是最终的检验。任正非对此深信不疑。

“狭路相逢勇者胜”，任正非通过“窄化”华为的生存空间—“我们将永不进入信息服务业”—而使自己处于无保护性的市场环境之中，反而让他获得了极大的生存勇气。市场！这是置之死地而后生。市场！这是身为企业家的终极命运之地。

尽管市场是最客观地评价一个人的行为的场地，但敢于把“市场”作为自己的“领地”，需要气魄和胆识。对于华为来说，“无依赖的市场压力传递”这一思想引发了华为最核心的价值观和行为准则：满足客户需求是华为存在的唯一理由！这个表述在《华为基本法》颁布的时候还没有出现，然而这种表述就是“无依赖的市场压力传递”的逻辑同义词。

所以我们说，即使在起草《华为基本法》的时候，任正非是灵光一闪想到市场，尽管那时他对把市场当做自己的领地的内涵的理解也是朦朦胧胧的，我们还是要对他伸出大拇指：高，实在是高！如果我们之中有人愿意扪心自问的话，绝大部分的人会发现自己其实从来没有对“市场”当真过。那不过是谋生的手段，是虚情假意的舞台，是巨大的无底洞，是反反复复的谜……其实直到现在要认真搞清楚“市场”这两个字到底意味着什么也非易事，它比传说中的江湖复杂，比政坛复杂，比情场复杂……正因为如此，我们对于任正非把市场当做自己的领地的想法，不能不由衷地表示赞叹。有打油诗为证：比大海更广阔的是蓝天，比蓝天更广阔的是人心，比人心更广阔的是—市场。在商业社会，每一个人的心灵都面临一种考验—市场的考验，每一个人的才能都面临市场的选择。我们看到，任正非领导下的华为成功地经受住了考验，赢得了选择。

当然，把市场当做自己的领地绝不是任正非灵光一闪想到的，而是与他过去的经历和积累息息相关，既有时代的原因，也有个人成长的原因。很可能，任正非“无依赖的市场压力传递”的思想，得归功于任正非在深圳市南油（集团）有限公司的“毁灭”—之所以用这个词，是因为我听说任正非当时在深圳市南油（集团）有限公司待不下去了。虽然我明知道那是八卦，并不怎么信，但我想应该是有什么事让他难以再待下去了，所以用了这个极端点的词—这种毁灭以及毁灭后的摸索，从某种意义上说是他的新生。他新生后，就坦坦荡荡地下海来到了市场—这一次绝对是他自己主动找到它的—创办了华为。

虽然没有人知道这个阶段任正非的任何情况，但是我相信这个阶段对他的影响非常巨大。我一直在酝酿以这个时期的他为原型去虚构一个故事，但一直苦于没有什么素材而难以启动写作。有一次，我记得是2005年，美国前贸易代表坎特被邀来华为访问，当坎特问任正非华为怎么会有这么好的思想、华为是如何开始这一切的，任正非回答说，当时在国有企业，不了解商品经济，上当受骗了，因为亲身体验到了商品经济的威力，于是拼命学习有关商品经济的一切……

类似的话他在别的场合也讲过。“转入地方后，我不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一家电子公司当经理，也栽过跟头，被人骗过。后来我也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。”为什么我如此“重视”任正非的这个阶段？无他，一种直觉告诉我：正是在这个阶段，任正非终于找到了市场这个比人治、比人为断定一个人的前程更为客观的东西，终于在市场那里找到了自己的“领地”。这是我主观推断的，并没有事实证明。我发现，任正非的整个下海生涯和对市场的透彻把握，在创立华为之后是一贯的、持续的，也是全面的、全方位的。他从一开始就呈现出明显高人一等的冷静心态和经营境界，而不是那种渐进的、反复碰撞、交学费、磨合出来的。这很可能是因为他创业前夕所经历的事件给他带来了巨大的、具有决定性的影响。当然这只是我的一个推论、猜想，并不能去证实。我只是想说，在创立华为之后，任正非就开始了人生表演—以市场为舞台、为领地，他如鱼得水。

找到了自己的领地，对于一个人，特别是对于一个男人来说，还有比这更重要的事情吗？20世纪80年代末从国外传来一首非常好听的英文歌，第一句就是“一个男人要走多少路才可以被称为男人”（歌名叫《答案飘落在风中》）。我们如果虚拟任正非的口气来回答这个问题，答案应该是：一个男人只有不断地走啊走，走得头破血流、无路可走却仍然一直走，走到属于他的领地后，他就成了男人。

找到自己的领地后，任正非一鼓作气，一干就是八年，而且八年有成。在这八年中—或许可将它称为华为的第一时期或创业早期—他将自己的一切都渗透至华为。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这就是早期他要灌输给全公司的最重要的经验，理所当然，他坚定地、毫不妥协地将之写入作为早期创业经验总结的《华为基本法》的第一条。他知道，没有这一条，《华为基本法》基本就是白搞了。

尽管对于自己创办华为之前的经历，任正非说得语焉不详，但至少可以看出，这次毁灭和摸索的结果是任正非感受到了“市场”无比的威力，感觉到市场最终是无法作假的，至少他已经知道了经营是怎么一回事。他觉得只有抓住了市场，才会有所收获。

在他眼里，市场代表一种对工作成果、产品品质的认定。当然，在这个过程中最紧要的是，不能因为企业领导人的原因、不能因一人一事而把企业拖累、整垮。所以坚持是最重要的。在走投无路的时候坚持生存下去，在有理想的时候坚持实际结果产出（不让理想成为空想），在稍有成绩时拒绝虚名、远离炒作焦点……只要坚持下去，一切围绕市场，搞好自己的管理，总会实现突破和收获。要与市场融为一体，思市场之所思，想市场之所想，而不能被任何别的事情干扰，无论是政治的、文化的、科研的、虚荣的、人情的、语言的还是个人利益的因素，它们都是为市场服务的，而不是它们左右着市场。

为了更好地表达出市场对任正非的影响，我不得不采取一点儿“虚构”的表述—任正非的思想有时候会让我们觉得他不像是现实中的某个人，反倒是一部小说中的人物。

以下便是一部不存在的小说对任正非市场观念的描述：

……

从此以后，任正非义无反顾地走上了驾驭市场这条道路。他的生活方式从此也可以称为他的市场方式，而他的市场方式则被注入了一种“生活”的气质，是锲而不舍的，也是生动活泼的，是默默无闻的，也是惊天动地的，是充满豪情和壮语的，也是实实在在颇有收获的。这种生活—市场方式的形成，让他在生活中再也不去抱怨。他将本该有的抱怨升华到寻求解决办法并最终解决问题上。除了心系市场，他没别的事情可牵挂。对于任正非来说，别的事情可有可无，可以不计较、不讲究，也可以轻松随意地对待，可以以享受的态度去体验、尝试。然而，只要是涉及华为与市场方面的事情，他总是格外认真、专注、积极、较真、全力以赴、全心全意，不容许自己和员工儿戏对待。

他看起来很享受这种生活—市场一体化的方式，他甚至不容许别人以任何形式去干扰它。那时，任正非出差经常是一个人来回，从不兴师动众，也没有饯行和接风。员工们经常目睹他一个人拉着行李箱从办公室走出，叫司机抱上一纸箱《华为人报》、《华为文摘》、《汇报提纲》等资料放在后备箱，尽管已经塞得很满，临了还要再塞一沓……然后就独乐乐地去机场了—一个人出差是多么美妙，没人打扰，没有人在跟前殷勤、客套、唯唯诺诺，整个身心都是自由的，甚至可以为所欲为。一般他会在机场买上一本书或杂志，一上飞机就看—从深圳到北京要飞两个半小时，他往往会用两个小时看书—到了目的地再把书随手送给别人。

如果看书看累了，他就遐想用员工和客户来分解市场。没料到这一遐想就为自己想出了市场的本质（当然正因为是遐想，所以具备一定的不严谨，但这可以在实践中调整、修正、细化、改正）。他心里想，员工是提供服务的人，是干事情的人，客户是员工要服务的人，那市场的其他因素是什么？是黏合剂，包括他本人在内的其他一切都是黏合剂，使员工和客户牢牢地黏在一起，然后构成市场，而他自己顶多是最主要、最重要的黏合剂。崇尚科学救国的任正非这样非科学地理解、分解市场，倒是出乎我们的意料。但是细想一下，这样做至少使市场保持为一个完整的系统。市场在华为没有像在经济学家、管理大师的著作中一样，成为一个他者、客体和概念，而是一种内在于企业家的东西。

这样来理解市场，市场便是一个有血有肉的东西，是一个看得见摸得着的东西。这是任正非了不起的地方，看来他真和创办华为以前的他一刀两断了，简直是脱胎换骨重新做人了，而且脱得那么彻底，换得那么绝对。后来进入华为的员工，以及佩服任正非的人，始终未能真正理解他，他们佩服他却始终不得其门，这种现象后来还蔓延到社会、商界。原因无他，他们不可能—在思维方式和气质上—像任正非那样理解市场。对于任正非，我们可以学的很多，可是只有那些能在气质上、思维方式上领悟到一些东西的人、在生活方式上感受到某种共同点的人，才会真正有所受益。

华为负责接待客户的部门叫系统工程部。这个名称让人想起20世纪80年代流行过的系统论、负熵理论、信息论。看来爱看书的任正非是把学来的新知识用在了这里，可见他多么重视市场、多么深地思量过市场。

在任正非所理解的市场概念中，市场不只是他个人的事，甚至不见得是他最主要的事，市场也不单纯是市场部的事，不单纯是市场人员、销售人员的事，而是并且只能是全公司每一个人的事。他需要别人像他一样对待市场，需要每一位员工在具体对待每一位客户的时候—不管是直接地还是间接地—都有同样的意识、品质、水平。为了做到这一点，他借助压力传递把市场上感受到的压力传达至公司的每一个人。每一个华为人的工作都必须与市场牢牢联系着，他知道这很不容易做到，稍不小心，便会出现漏洞，所以他对公司内部的每一个环节实际上都要求得很严格，不断地敦促着每一个部门去改造、改进、改良、变革。

在早期，华为一个典型的市场接待工作是这样的：办事处千方百计说服、邀请客户去深圳参观华为，主任亲自陪同客户到深圳。到了深圳机场，会有一位手持蓝色华为礼品纸袋的人，他是前来接机的司机，司机会以国宾级的服务接送客人。到了公司，会有专人带领客户直接去展厅参观，听技术人员讲解华为各项技术和产品，之后摄影留念，再去会议室听华为领导和技术人员进行公司汇报和技术发展路标汇报……其中涉及的诸环节的衔接都由系统工程部统筹安排。

说起来，这一个过程并不起眼，似乎没什么好说的，然而华为的好就在于其中的每一个环节都做得很好。华为的一位管理顾问非常注意小细节，他总是说，华为的总机接线员和司机，在他所见过的公司中甚至在全中国都是最好的。有一次他给一家企业的中高层进行培训，一开讲，他就说：“什么是管理？细节就是管理。”然后他问在座的经理们：“今天是星期天，你们公司的总机有人值班吗？”回答是没有，接着他说：“你们可以马上打华为的总机，感受一下接线员的良好素质。任何时候华为的总机接线员都是格外亲切地、妥善地处理来电，这就是管理。”接着，他又讲起华为司机的待客之道……

“无依赖的市场压力传递”，是新时代的“置之死地而后生”。市场之于任正非，正如水之于鱼。他处在市场之中，心里想的是市场，大脑呼吸的是市场……也因此，任正非打心底里排斥一切非市场性因素的非市场干扰：媒体、政府关系、外部资本、上市、不正派经营、滥竽充数、不守信用……就我们的观察，似乎他除了市场关系，几乎很少有别的社会关系活动。事实上，他回避别的社会关系活动。他不追求社会名声和荣誉，也极少去寻找新闻媒体的宣传。这并不是说他不懂宣传。他很懂宣传，他的宣传秘诀是，搞清楚顾客要什么，搞清楚市场要什么，然后千方百计去满足。

对由市场的客观性来评价自己的工作成果无比向往的体验，在任正非这一代，比此前此后的几代，可能都更为深刻。这一批人在年轻的时候经受过“文化大革命”的洗礼，在精神和思想上受过苦，在社会关系层面遭过罪，在才能上受过压抑……他们是有理由去抱怨、去愤懑的。然而他们没有，当他们等到商品经济时代的到来，他们一个个如释重负、如鱼得水。现在的创业者们，一开始心里想的很可能便是天使投资、风险资本、商业模式、路演、对赌、上市、套现……不能说他们这样不对，但是这一代创业者的最优秀者和上一代最优秀的创业者如任正非相比，其对市场理解、把握的功力—不管是认知上还是实践上—都是有所不及的。

地点！地点！地点！这是零售业最关键的成功因素。

市场！市场！市场！这是任正非之商道最根本的要素，是构成其竞争智慧底色的东西。