很少听到任正非抱怨。

“各行业比较起来，管理较为复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，要受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料则是取之不尽的‘河沙’—软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚，不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。”

我们听过任正非很多次讲话，不仅很少听到任正非抱怨，而且我们早已发现，在任正非那里，没有一般性的、平均化的东西，只有具体的、近乎铁一般冷硬的逻辑和事实。他提倡所谓的“灰色”、“灰度管理”，但他绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。因此，在华为的氛围中有一种客观性。这在重关系、家长制的中国企业组织里，是第一件重要的事。没有这种客观性，一个人的本事、胸怀再大，一个组织的人才储备、资本再雄厚，也会渐渐萎缩，成不了气候。有了这种客观性，来自五湖四海又分布于各大洲的数万华为人就没有“江湖气”、“商圈气”，神秘低调的任正非也没有“教父气”、“老板气”。

抱怨与中庸，是中国文化之中类似基因似的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。而华为的客观性氛围—不抱怨、不中庸、完全按事理来处理事情—完全由任正非传染开并坚持了下来。耳濡目染之下，以至于大多数离开华为的人，即使不情愿，也会客观地说：“华为，是不错的公司，哪怕它有这样和那样的毛病；任正非，是我所见过的最接近伟大的企业家，哪怕他有这样或那样的……”

这是因为任正非这个人，把自己身体力行地、以身作则地、现身说法地树立为一个坐标，一个全体华为人的坐标。这是他在华为的自然权威的基石。没有这一点，我们说起华为的市场部集体大辞职、《华为基本法》、“以客户为中心，以奋斗者为本”等华为的一切，就会显得没有事理依据，显得像是在作秀，而它们也不可能起到实质上已产生的重要作用。任正非骨子里崇尚的领袖是自然领袖，而不是任命的、自封的、世袭的、永远光荣正确的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金钱收买人心的领袖。因此，他实际上是不为任何表面的东西所影响的，除了事物本身以及事物的发展规律。

很可能任正非开创了评价中国企业家的一个新方法：坐标法，即企业家以自身为基准，牵引、调校企业内部人员的行为与实践。

在社会上，很多情况下，人们的行为是没有原则的，更没有坐标—我是说即便有也不会身体力行、不会以身作则、不会现身说法，因此近乎没有。这个问题严不严重？要看你怎么看。如果你什么也不想改变的话，这个问题就是稀松平常的现象。比如说交通堵塞，你开车，别人不遵守交通规则，你就在车上抱怨、骂人，当你有缝隙可挤，你便不顾交通规则，胡闯硬塞，别人就在车上骂你。反正大家都这样，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一个人老老实实地遵守交通规则来获得交通堵塞问题的解决。你已经认定交通堵塞是再正常不过的，必要时只好不顾甚至违反交通规则。

我在加拿大遇到过一次十字路口的红绿灯出故障的情形，令我很感动：四个方向的司机却一点儿也不乱开、乱抢道，每一条道自觉地过三辆车便停下，让另一条道上的车走，连续过了三辆后便轮到下一条道，四个方向有序地轮换，好像交通灯没坏似的。

如果你真想改变什么，想认认真真地靠真本事做点儿有益的事情，那么没有原则、没有坐标这个问题就很严重。你必须要有原则，必须要有坐标，必须亲自成为某种坐标并以这个坐标为基准，延展你的社会关系。任正非，无论从哪个角度看，都属于那种真想改变点什么的人。他也是这样做的。我们可以说，华为这个企业组织，就是以任正非这个坐标为准绳发展出来的。以前有人在串岗时和同事不停地说她老公如何如何会炒股，挣了不少钱，不巧被任正非听见了，这个员工后来被严重警告。炒股、炒房，这在早期的华为都是明令禁止的。不打牌、不打麻将，这虽然没有明言，但我记得有好几个高层领导为此专门写过检查。这些事情，虽然说小很小，但是领导做不到，就无法真正地要求下属，就很容易出现阳奉阴违、睁一只眼闭一只眼的现象。上梁不正下梁歪，身为坐标的企业家首先必须严于律己。如果不是这样，整个组织是一盘散沙，如何能积聚起竞争力？任正非决不允许华为出现这种状况。

离开华为的人之所以会由衷地说出华为还不错，就是因为任正非这个坐标。离开华为的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次没有了坐标，并且接受了没有坐标是常态的事实，但他毕竟凭借曾经的经历知道，有坐标是多么省心省事、多么令人怀念。

个人，哪怕是卓越的企业家，如何能够成为坐标？坐标，就其字面意义而言应该是客观的，我们说任正非是一个坐标，是不是有语病？

有无语病是次要的，是社会有问题。交通规则可以说是原则、是客观性坐标，但是除非开车的人自己就是这个坐标，否则，规则作为坐标是失效的。

客观性坐标敌不过人格化坐标，除了社会性因素外，更因为人格化坐标也可以有客观性。

企业的经营，看似繁杂，包括组织结构、营销、财务、投资回报、人力资源、新产品开发、激励与薪酬、生产和采购、售后服务……麻雀虽小，五脏、经络、血肉俱全。每家企业遭遇的事务也大致相同。多数情况下，从企业的负责人到员工，心中都知晓这些事务的常态，而且大都只按常规方式去做这些事务，大家并不想靠自己的个人力量去改变什么，即使会有可能的漏洞，也不会去多事。

在我国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。

偏偏任正非是一个不安于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题以及由此滋生的漏洞。而且，虽然他也比较善于就事论事，但对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。在创办华为的初始阶段，他拥有一个有利条件：那时采取制度性解决，其改变只发生在一个小小的组织里面，最早的时候总共才几十个人，因此改变较容易实现。

值得注意的是，随着华为人数的激增，华为在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越来越好、越来越自觉。我以前不明白为什么华为的办事处主任经常轮换，并经常在关键时刻轮换—比如签订合同前后。后来听市场人员讲，早期的办事处主任或销售人员，经常给自己家里置办彩电冰箱之类，却以维护客户关系为由，到公司报销。或许正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法虽然可能会缓解私账公报问题的严重程度，但在做市场就是做关系的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变。

因为这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和不稳定性，从而减少或失去市场机会。任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且从此更加强调要靠做好做强公司品牌而不是依赖个人关系、人脉或信誉，去维护、拓展公司与客户之间的关系，同时他还大力提倡正派经营。这项规定执行的结果，是公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到不断增强，间接地使华为很早就走上了没有冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。从更深远的影响来看，之后华为并不是十分重视“品牌”业务，在广告宣传上的直接投入很少，转而更加相信“品牌是打出来的，而不是宣传出来的”。

从解决一个具体弊端的措施进而发展出制度性的解决之道，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，所以早期经常碰到技术高超、个人能力强的技术人员以技术相要挟，例如：有的技术人员在产品开发中只把开发结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化；还有的技术人员干脆对公司说，你只要给我多少多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非是坚决反对、排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才、采取这种做法。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通这个思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。

别的企业家也会遭遇类似华为所遭遇的市场、技术开发中的问题，也会想到用制度性的方式来解决，为什么华为在这方面做得特别好、特别有力度、特别深入人心？

因为任正非是华为的坐标。因为他提倡什么，就会在制度上采取相应的措施，将所提倡的体现出来。华为的员工持股制度就是一个很说明问题的例子。我们刚进华为的时候，对华为也不是很了解，基本上是没有什么“预期”的，也没有指望成为华为的“股东”。进入华为后，自然感觉到了华为文化的好，知道任正非提倡团结合作和“不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，但我们也没太放在心上。“团结、合作、求实、创新”这样的词语无论在哪个单位或大学都是刻成了碑、写成了标语的，而雷锋、焦裕禄只不过是领导讲话中常用的比喻罢了。但没过多久，公司给每位员工都配了股，当然大部分新员工想都没想就买了。后来我们才知道公司推进的是员工持股制度—华为由华为人百分之百地拥有，也知道了每一个在华为奋斗的人都有资格配股，而那些离开公司的人则不能“继续”分享华为发展的果实，必须退股，因为他们没有和华为人一起继续“艰苦奋斗”。多么可爱又多么实在、有道理的说法和做法啊！一家企业就应该有任正非这样的坐标：提倡什么，就推行相应的举措。

更让人觉得任正非是坐标的是，他对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。这一点就不常见了。我们知道，中国的领导者，向来在早期奋斗阶段都能身先士卒、卧薪尝胆、同甘共苦，但很少有能在制度性层面早早就作了充分思考并进行恰当安排的。任正非虽然看起来没有“老板气”、“教父气”，却在制度安排上做得比任何一位所谓的“教父”都好。这是华为发展基础很牢靠的一个主要因素。