"她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。"李宁公司配件部设计师李海龙说，"快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。以背包设计为例。乐淑钰入职之际，一款主要针对男性消费者的背包已经按原来的思路设计完毕，要在2007年3月的订货会上推出。乐淑钰要求设计师在用色上更为大胆，把女性消费者的需求也纳入到设计考虑。于是，配件设计团队开始尝试在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上纯银色的电绣图案。"这款产品一下子就变得特别时尚，有味道，感觉非常好。"李海龙说。

但是，乐淑钰很快面临着一个老问题：运动与时尚如何在一个品牌中得到协调？乐淑钰是时尚路线的坚定推动者，她希望李宁品牌能在专业性之外，加入更多摩登元素。但乐淑钰的同事认为："让原本更熟悉休闲服装领域的乐淑钰来管理作为体育用品专业品牌的李宁，是难为她了。"乐淑钰需要根据自己对时尚和运动的理解调整产品线，她认为毛衫类产品更贴近消费者，也更能体现时尚，于是在其力主下"李宁"很快推出了毛衫系列，但是却严重滞销，最后被当做员工福利进行发放。在赛车系列上，"她砍掉了近1亿元的生意"。一位内部员工批评说。运动内衣系列是张志勇和原负责服装系统的张小岩在一次考察日韩市场后做出的决策，但仅仅做出了样品就在乐淑钰的手中停掉了。但是之后，耐克推出类似产品，卖得相当不错。

对于乐淑钰把握体育时尚元素的种种尝试，《环球企业家》设问道：又一场空降兵灾难的预演，还是一个"创造性破坏"的良好开端？张志勇对此的回答是："这一点没有给我造成困扰，变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。"张志勇表现出对迎接挑战的信心："从1985年中国有第一家本土体育品牌以来，现在还有多少家活着？" 但是，在张志勇充满信心地发言之后不久，乐淑钰本人的管理方式，而非探索的内容本身，成为公司更大的争议点。乐淑钰有着一个高层管理者的果决，她似乎一开始就决定把一切推倒重来：她上任后宣布大家过去一年的工作全部"归零"，一切都要重选。这意味着，产品系统的员工要在接下来的一个月，完成12个月的工作量。而且，她公开指责一些设计师的作品"太垃圾"，一些设计师开始辞职，他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补，新任首席设计师来自耐克。

《环球企业家》2007年2月《抢跑的代价》一文认为："若从某种角度论及，乐淑钰会让人联想起惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜。乐淑钰也并非无能之辈，且有着非常高的职业素养，即使反对她的人，也会充满尊敬地提及她不辞辛苦地加班和对流程细节的考究；甚至大家也不得不承认，她所推行的李宁品牌时尚化、管理国际化这一套经营思路，也正是李宁的未来所向。但同卡莉所犯的错误一样，乐淑钰亦过度自信地选择了一个难以取得完美业绩并会损害到原有团队利益的策略。而在此过程中，她又高调树敌。" 最后，乐淑钰在空降一年之后，以身体健康原因辞职。《抢跑的代价》对此的评价是："内部最富争议人物出局，让李宁的激进国际化路线越发进退失据。" 作为一家渴望突破的公司，空降兵乐淑钰带来的风险是"李宁"必须承担的。而作为一家发展成熟、架构完整、长期进行人才储备的公司，李宁公司也能够承担这个代价，它规避风险的能力迅速得到体现：乐淑钰走后，张志勇重新兼任"品牌总经理"这一职位，增添了首席运营官和首席市场官职位，首席运营官由1997年加盟的原运营系统副总郭建新出任。《环球企业家》称：郭建新在2006年主持的"快速跟单系统"增强了李宁公司对不同区域的经销商快速补货的能力，此举被认为"避免了整个服装系统的沦陷"，也使乐淑钰主管的这一部门避免了无法完成全年目标的尴尬。而首席市场官一职则由2001年加盟的徐伟军担纲。