1993年，总公司内已有了多家股份制企业和合资公司，并有经外贸部正式批准在境外设立的多家企业，在美国、德国、中国香港都有了立足之地。当年，经区政府正式批准，华远总公司升级为华远集团公司，设立了紧密层、半紧密层和松散层，不同控股股权关系的管理层次，基本实现了1985年时提出的“三化”（集团化、国际化、股份化）目标，形成以房地产为主业的多元化发展。

同时，集团公司也为集团所属的紧密层企业发展进行了支持性的安排，以成本价格合作建设了华远大厦，将原本分散、自行租用和寻找办公地点的各企业都集中到华远大厦。

随后，集团开始向金融领域转移了部分投资，并积极支持改革的公益活动，此后集团进行了多项金融投资。

当初招商银行北京分行成立时，筹建处就设在华远地产公司，华远也是当时招行北京分行的大股东。陈晓宪（现任中信银行行长）、尹凤兰（现任招商银行股份有限公司副行长）等曾在和仍在招行总行任职的领导，正是北京分行筹建的主要力量。为了招行北京分行的成立，华远无偿提供了办公条件和电话、传真等办公设备，并管他们的中午饭，从此招行北京分行也成了华远发展中的重要合作伙伴。当招行北京分行因股权抵押信贷出了问题时，也是华远接收了股权抵押品，替无能力还贷的贷款方偿还了全部的贷款和利息，而已有招行董事会决议的应属于华远集团的一部分股权却还在纠纷之中，至今未向华远集团转移。

华远集团也是北京银行的重要股东，并曾是前十名的股东之一。从最初的城市信用社开始华远就有了投入，当北京市将所有的城市信用社统一收编组成商业性银行时，我们自然成了股东，并在多次增资扩股中不断投入，我也担任了银行的监事和董事，北京银行同样成为华远集团成长中的重要合作伙伴。

华远集团原有与中国金融学院和中国银行合作的华银国际信托，最初由中国金融学院为主管理，1992年我曾试图改组时用完整的股东会决议和董事会决议，向海南分行申请改组董事会，却没有被当时的央行（中国人民银行）海南分行批准，致使这个企业被一些居心不良的人利用，最后被央行接收宣布破产了。

除此之外，华远集团还投资了新华人寿保险，成为并列大股东之一。

这一系列对金融产业的投资，让金融业务成为华远集团的重要资产组合之一，不仅获得了银行信贷的支持，同时获得了良好的收益，虽然这些领域我们无法直接管理，却是集团业务重要的一部分。

房地产则在业务管理上成为集团公司最重要的直接管理业务，并向区、市提供大量的税收，成为区政府城市建设和税收中的主力。

原先“跑马圈地”时的一些企业和后来合资发展的一些企业，则组成了华远的第三板块高科技产业和第四板块服务业。

集团系列内的企业总数最高时达到50多家，主要分为参股、控股、直接投资、间接投资、直接管理、间接管理和不参与管理等多类，逐步进入了快速扩张与发展的阶段。

目前仍有许多人以为华远仅仅是个地产公司，并不知道华远是个企业集团，有四大主要产业板块，房地产只是其中之一，华远的其他企业也曾是各行业中的骄子。

譬如，山釜餐厅就是北京饮食行业中的“不老松”，虽算不上老字号，却是改革开放之后历史最早的一批合资餐厅中唯一的幸存者，开张九个月之后中外双方就收回了全部的投资，经营数年，双方各收回了二三十倍的投资利润，至今仍是年利润高于初始投资的优秀企业。

华远自动化控制股份公司，曾是“九五”之后每个五年规划中重点的国家高新技术研究委托单位和863重点研究单位，曾多次获得国家科技金奖一、二等奖的荣誉。

华远旅游公司曾多次被评为北京市的先进单位，并开创了市内散客游的先河。

还有后来的华远西单购物中心，不但多次被市里评为先进单位，也成为北京市最受欢迎的购物中心之一，其保持至今的以传统北京食品为主的经营风格独具特色。

华远集团那时就十分注重开展公益活动，最早也最多地支持了中国经济的改革，并成为中国改革基金的最大赞助人，支持该基金对中国体制改革研究的各种活动经费、课题经费等的投入。华远集团还支持创建了中国经济学奖等奖项，致力于推动中国的各项经济与政治制度的改革。

华远还是中国唯一一个连续二十多年支持中国桥牌事业发展的企业，多年的坚持终于有了回报，最终于2010年和2011年连续获得女子世界冠军，荣获了“威尼斯杯”和“百慕大杯”两个女子世界杯冠军和北京国际华远杯女子邀请赛的冠军。

如果没有小平南方谈话，也不会有此后华远集团的一系列成就，而1993年、1994年恰恰是集团建立与发展的重要时间点。

华远赞助多届中国桥牌协会

1995年华远大厦建成，这大约是全北京市市属、区属企业中第一栋自有产权、第一个以企业名字命名的大厦。

华远集团公司从最初成立时的三间平房，到花园宫的一栋公寓，经月坛公园租用的天香院，再到阜成门南大街九号楼的底商，再到汇通祠的地下与半地下室，最终进入了华远大厦的大楼。经过十多年的时间，我们终于将鸟枪换成了大炮。

1993年的11月1日，华远集团在人民大会堂庆祝成立十周年，并邀请了国家领导人和部、市领导出席集团的庆祝活动，组织了名人桥牌赛，并组织了文艺晚会，参演的演员以总政文工团演员为主。

在庆祝活动上，我们为5年以上的创业员工发了24K金的金司徽，为其他员工颁发了18K金的金司徽，以鼓励和表彰这种为华远艰苦打江山的创业精神。

此外，我们请总政文工团为华远编创了华远集团公司的司歌《前进，华远》，并在晚会上请员工和文工团的演员们共同演唱了我们的司歌。至今这首司歌在公司每次重要活动中都会成为开场的第一个节目，也激励着员工们不断地努力奋斗。

晚会上我们的员工与杭天琪、蔡国庆、宋祖英等演员共同表演了节目，体现了企业的文化和员工的创业热情。虽然我们的企业还不够强大，但我们勇敢地走过了这最艰苦创业的前十年，就像司歌中所唱的，“在改革的春风里诞生”，也同样在推动着中国改革的进程。

华远的十年并非顺利的十年，我们曾无情地自我淘汰了下属的一批企业，也在不断发展着新企业。无论是什么样的企业，都只能在竞争中自找出路，或是随着改革成长，或是在大浪淘沙中灭亡，总之我们没有什么退路，只有一路向前。

看到十年发展辉煌的同时，我们也看到了危机，看到了不足，看到了风险，重要的不是已经过去的十年，而是我们能否继续发展成百年老字号，至少华远在我们这一代人的手中还要继续走下去、闯下去，我们承担着历史的责任。

“华夏大业，任重道远”，各级领导在推动中国社会进步与改革之中，都对新生事物和改革的产物寄予了无限的希望，祝愿我们能将这个企业变成中国改革的先锋，闯出一条改革的新路。

在中国还没有进入市场化的改革初期，这是一个历史的重托，而我们要做的就是将各级领导的重托变成社会的现实，并促成一代人的观念转变。今天，也许许多人会说这是典型的官商勾结，其实在改革的初期，恰恰是这种无私的信任，才推动了中国经济制度的改革，使中国经济从计划走向了市场。

当紧缩政策关闭了房地产企业上市的大门之后，我们不得不用其他方式解决融资的问题。当时万科（深0002）已经完成了上市，而我们刚刚开始股份制的改制，如何解决这一与资本市场结合的问题呢？

联办（中国证券市场设计研究中心，前身为证券交易所研究设计联合办公室）成了我们的融资顾问。联办集合了中国最早进行资本市场、证券市场改革设计的一群人，正是他们推动着中国资本与证券市场的建立，最早的“法人股交易”也是在联办进行网上操作的，我们之间也建立了良好的关系，值此特殊时期，联办成了我们打开境外融资渠道的拐杖。

联办当时正好获得了境外的国泰财富基金6000万美元的委托，在境内寻找投资机会，需在境内寻找5家不同行业的领头羊，分别投入1200万美元的股权，并争取在境外上市。这样联办就必须联合其他境外资本组成境外的投资公司，共同投入资金，分别在这5家公司中持有控股权，争取合资之后在境外上市。

如今境外基金大多采取的是这种进入与套现方式，如红杉、赛富、今日资本等。

但当时境外资本的进入与流出存在着极大的风险，有许多法律与政策的障碍，我们就成了突破这些障碍、推动中国制度改革的先锋。

当时联办会谈的5家企业分别是房地产业的华远公司、生产柴油机的玉门柴油、生产白色家电的小天鹅股份有限公司、食品业的春都火腿肠和制药业的三九胃药，最先完成合约的是玉柴，华远则紧随其后，与三九胃药同一天签约。

大多数人都知道华远最终与华润合作并在香港上市，却很少有人知道，最初的合资结构中并没有华润集团，合资框架中最初的控股人是光大投资公司。

注入华远的所有外资集合起来，在英属维尔京群岛成立了一家合资公司，三个股东分别是光大投资公司、国泰财富、中国石油在境外的香港上市公司“太阳世界”，其中光大投资公司占51%股权。最初谈判时试图参与投资的还有新加坡的政府投资公司淡马锡，以及另外几家国外的基金，其中一家美国基金的管理者来公司谈判时，居然带了个中国“小蜜”，被我们强烈要求不予合作，华远哪怕无法完成境外的合资，也绝不能与这种基金管理人合作。

淡马锡控股公司在谈判过程中并没有提出太多的反对意见，大约谈到凌晨4点多钟，仍有个别细节未达成一致意见。本准备第二天继续会谈，但第二天新加坡人不辞而别了，最终境外公司就只剩了这三家。

1994年5月，在股份制改造一年之后，华远房地产公司股东大会通过决议，按当年利润进行分红送股，同时增发配售新股，按每10股送2股，配售新股的方式使公司的注册资本扩大到了37500万元（股），而各方的持股比例不变。

这次合资将总股本扩大为78125万元（股），其中外资公司出资7700万美元认购52%的股份。入股的价格则是按公司经境外的毕马威会计公司审计的公司净资产值计价，美元按当时汇率中间价计算。

为了稳定公司的管理层，双方的合同中特别强调了现有管理团队四年不变，同时为调动公司员工和管理层的工作积极性，特别规定，扣除法定的公积金和公益金后，要拿出税后利润的4%用于公司对干部、员工的奖励。这其中董事长占0.9%，总经理占0.6%，中层以上管理干部占1%，员工占1.5%。当时我一个人兼任了董事长和总经理两个职务，等于我一个人就占有1.5%的奖励。谈判中，外方坚持要给予最高决策和管理者以最高的奖励，这在当时国有体制的管理之中几乎是不可能的事，尤其是国企中有工资最高与最低不得相差多少倍的规定。当我向外方人员谈到这些国有体制管理中的规定时，外方坚决地回复我们：“就是要打破这些原有体制中的错误规定，打破平均主义与大锅饭，才能调动管理者的积极性，才能取得投资者的信任。”是的，如果最高管理者的收入没有体现出管理者的价值，就无法吸引最优秀的人才，也无法赢得投资者的信任。

我曾经因为多发奖金而被误认为是贪污，因此被纪检部门和检察部门死死地盯住，还被关押了一年多，这次我可不想再次被怀疑和误解。为求得保护，我要求周坚书记专门召开了集团的党委会，将这些奖励条款提交党委会讨论，并集体做出党委决议，批准将这一奖励条款正式写入合资合同之中，严格按合同执行上述奖励条款。这一党委会的决定确实起到了应有的作用。

当年的7月底，为了和三九胃药同时签约，我们到了深圳，并于30日的晚上正式签约了。外资以在开曼群岛注册的坚实公司的名义，投资入股华远房地产公司。

经过一年半艰苦的谈判、审计、资产评估、法律文件的编制、章程合同的修改，我们终于有了喘气的机会，也有了扩大生产规模的底气。

当时，北京市准备建设长安街向东的沿长线，即今天的京通快速路，并预留京通轻轨的路线。市计委市政处的李平山处长与我公司协商，用京通快速路北侧的三块土地换取建设京通快速路的资金。按照土地拆迁和评估的费用，我的公司要取得这些土地，需向市政府支付7.4亿元资金。放到今天，即使把这一金额再乘上10倍，也无法购买这些土地，同时也不可能修建京通快速路，但在当时，7.4亿元是一个巨大的数额，不但我的公司拿不出来，全北京大概也没有一个房地产企业拿得出来。

我一直在等着外资的进入，外资进入之后我不但能支付这7个多亿的资金，还有能力进行全面的开发建设。

当7月30日合资合同正式签署之后，我就有了向市政府分期支付这7个多亿的资本了。8月3日，张百发副市长亲自主持了华远与市计委的交换协议，由市计委负责向华远提供上述三块土地，华远向市计委缴纳7.4亿元的土地费用，市计委市政处负责安排京通快速公路的建设。这在当时算得上是一笔巨额的交易了。

1998年住房制度改革之前，北京市没有完整的房地产市场，单位购房然后进行福利分配占主导地位，私人购买的住房比例很低，大约只有不到10%。土地出让不是以现在的招标和挂牌的拍卖方式，而是以划拨为主，因此大部分市政基础设施和道路的建设资金基本上是靠用土地交换的方式获得的，前三门大街如此，阜外大街如此，亦庄、望京等小区的市政也都是用土地交换来的，西单地区改造的市政工程和道路同样是靠这种方式建设的，也因此才有了四条以华远命名的街道和以四通、联想、航天等企业、机构名称命名的各种桥梁。京通路的建设资金也是用土地交换得来的。

3天之后，我就向市计委缴纳了第一笔4.3亿元的资金，并开始着手组建京通分公司，开始了京通新城的项目规划与建设工作。

同时，我们经区经贸委和市经贸委的批准，开始向国家外经贸部申报华远房地产公司以增资扩股方式进行合资的合同与章程。区、市两级政府巴不得企业能吸引更多的外资进入，以加速北京市的城市建设，很容易就批准了我们的合资合同与章程，并在不到一个月的时间就上报了国家外经贸部。这也算是北京吸引外资的重大利好项目。

然而好事多磨。正当我们热火朝天地扩张时，一盆接一盆的凉水不断地浇到我们发着烧的头上，我们就像从热澡堂里一下子掉进了冰窖，走向成功的宽广道路突然断裂，变成了一道道无法跨越的断崖。