1984年10月下旬，华远公司在民族馆召开了成立一周年的庆祝会，陈元书记到场讲话，并给了我们另外一个任务：要做一个“西城区发展战略的研究报告”，要以当时的情况入手，提出未来数年的中期、长期发展规划。这正是由于看中了我们的可研报告有特殊的新意，也希望我们能利用社会的人才，为西城区的长远发展提出建议。

于是我们又开始了新的地方经济发展的研究工作，从一个局部的项目扩展到一个区域的经济发展研究。一方面我重新组织了原有的研究班子，从了解和分析西城区的现状开始，找出区域发展的优势与劣势，并提出短、中、长期的发展意见；另一方面我要充分利用现有的摄、录像设备，用电影纪录片的方式拍一部电视片，将研究报告的精华用电视片的方式反映出来。

干这事的正是卓柳江的老公阎阳生。我将区里的调查资料、区情况的分析报告等交给阎阳生，由阎编写了电视片摄制的剧本，并从北京电视台找来了谢芳导演和摄影师，开始了制作工作。同时调来一个原来在照像馆工作的美工，制作各种图表、标板，丰富电视片的表现形式（那时的计算机功能少，还不能像现在这样制作视频，连四通的打字机都还没有诞生）。

为了表现某些特殊的变化与改革的预期，我们还让自己的员工、员工的家属和孩子当演员，用生活化的表现形式生动地反映社会的变化，用实景拍摄，同时也动用了北京电视台一些原有的资料带，组合成了一部《机遇与挑战》的汇报片。因为时间限制，我们要不断地压缩、编辑与剪接，使用的设备都是我们的商品，录音、剪接也都是我们自己操作的，我也成了熟练的编辑、剪接的能手。

我们只有几个人，却完成了一件放到今天也许许多人都无法相信的制作：几十盘的录像带，最终剪接成了一部45分钟的精品，既要说清历史与现状，又要揭示问题与优劣势，更要提出建议、展示未来，这并不是一件容易的事。

同时我们还提供了一份厚厚的文字研究报告，印制了几百份，所有报告的印制工作当仁不让地都是由我在农科院时建立的打字装订室完成。虽然每次我们要求印制报告的时间都很紧，但凭着我的老关系，所有人知道是我的活时都十分激动，她们为我的成绩感到自豪与骄傲，都主动地加班加点，精益求精地完成了任务。

1988年，打字室的一个女孩子徐岚平要去日本留学，跑到我的办公室借美元，我们俩聊天时，她就跪在地上，双手伏在我的办公桌上翻动我的图纸。我的办公室主任一进门看到这种情况十分惊讶，她并不知道我和打字室的孩子们曾在一起度过了最初的艰苦创业阶段，又有后来的许多联系，这群我眼中的孩子，始终把我当成长辈一样信任。

当时区政府负责组织战略研讨会工作的是政府办公室副主任胡纪平（后来调到华远当书记），她非常想提前知道研究报告的内容和电视片的内容，但被我们拒绝了，理由是独立机构的研究报告最好不要受政府的干扰和影响，否则就失去了独立性。她很担心我们的报告会让政府的官员们不满意，领导会连带批评她。

区委负责该项工作的是当时的组织部部长李三友，他也提出了同样的问题，我也给予了同样的回答。李三友部长不放心，就另行委托了一些人出了一份简单的报告，以避免发生领导意见一边倒或出现较大的偏差。

1985年春节后，区里在工商管理学院组织了几百人的战略研讨会，除我们之外还从中央、市里、学院等分别请了一些专家、学者共同研究西城区的发展问题。

当时陈元书记已调到市委任常委工作，但仍关心西城区的发展，专门回来参加会议，并听取研究工作。我们首先进行发展战略的研究成果汇报。

我们给每位参会者提供了一份文字研究报告，会议也同样将李三友单独做的报告下发了。会议首先播放的是我们的电视片《机遇与挑战》，一开场就引起了重大的轰动，不但区里的领导们没想到我们会采用这种汇报方式，连外请的那些专家们、领导们也都惊呆了，感觉就像看电影一样。电视片从区情开始列举了西城区行政区划内的人口、地理、经济、现状，暴露了城市发展中的问题，进行了城市、区域间的比较，从改革的思路、理念上提出了新的看法，并提出和列举了发展的战略与未来的预期。片子放映时的惊讶之情在放完之后变成了全场的掌声，也给寒冷的冬天带来了一丝的暖意，长时间的掌声不但让我们松了一口气，也让胡主任紧张的心落了下来。

随后我们又简单地进行了文字报告的发言，解释了背后的原因和我们的思考，并将“繁荣西单，发展西城”八个大字作为最后的总结。

西城区没有什么工业，除了街道的小厂之外，不可能靠工业发展西城的经济，且最大的财政收入来源于商业的经营，财政收入的下降与地震之后西单地区商业活动的减少有着最直接密切的关系。借已经开始的西单旧商业街区的改造之势，将整个西单地区进行改造，变成北京市最大的商业中心区，是完全可能的，也可以带动整个西城区的繁荣。

大量的数据、论证明确了未来几年区域发展的路径，最后经过外部专家与区政府的研讨与交流形成了共识，区政府决定将“繁荣西单，发展西城”作为一项中长期的重要的发展战略强力推进和实施。

正是因为这次西城区的发展战略研讨会，奠定了这样一个发展战略的基础，才有了此后西单北大街东侧工程的规划与改造，有了西单北大街西侧“西西工程”的规划与改造，有了中组部的搬迁与改造，有了今天整个西单北大街880米路段的全新面貌，有了将西单与金融街连成一片即西单向西扩展至西二环的战略扩张，又有了如今金融街西扩的战略。

此后的连续四五届政府都始终坚持这一发展战略不动摇，也从这一发展战略中取得了巨大的收益和成效，既改变了城市的面貌，又增强了区域财政的实力，让西城区从此进入了北京市财政税收的前列，连续十数年获得人均财政收入第一名。

其他几个城区恰恰因为没有在当时确定这样一种全区上下认识一致的发展战略，才出现了这任政府和下任政府在发展地域、方向和实施方法上的差距，长时间靠零敲碎打的城市改造摸索经验，直到西城区推行一致的经济发展战略初见成效，才引起重视。

如宣武区到20世纪90年代初才确定了前门大街改造的想法，但因没有协调好与崇文区的关系而无法实施，打通两广路计划则是在90年代中期才在市里的推动下实现的。崇文区前门大街的改造更晚于西单地区改造许多年，因而失去了先机。

朝阳的CBD区域改造战略也晚于西城许多年，东城的二环西侧战略则更晚，至今尚未全部实现。

不能不承认，西城区的发展战略不但优先于各区，并且连续多年不变，坚持不懈，因此取得了巨大的发展，而我在那时所做的发展战略是十分重要的。

按照政府的指令，这次的研究我并没有收费，而这个好的建议被政府确定为明确的发展战略之后，为西城区的经济发展做出了无法用金钱衡量的巨大贡献。

衣锡群是后来上任的区长，没有参加最初的研讨工作，上任后很想了解当时的情况，还为此在几年之后向我要了当时的录像带，专门做了研究。虽然距录像带的拍摄已过了多年，但战略意图依然明确，因此他和他的后几任区长都能坚持这一发展战略，让西城区发生了巨大的变化。

我没当过政府官员，但我接触过许多政府官员，也了解许多城市的发展战略及变动的随意性。一个地方政府能否用科学的方法确定基本的中长期发展战略是这个地方是否能稳定发展的一件大事，但许多地方政府是靠官员的长官意志和业绩追求而制定短期发展战略的，因此每换一届政府官员就被动地调整一次战略方向，失去了许多的时间机会和成本机会。虽然城市也在这种忽左忽右的变动中有了一些发展和进步，却缺少整体性、连贯性，也削弱了城市的整体竞争能力。

只有科学地分析，形成上下一致的共识，确定以地方经济发展而非以官员短期利益为主的中长期发展战略，并由多届政府始终如一地坚持实行，才能显示出人民群众的力量和区域发展的优势。

1984年底，华远组织了西单食品大厦的设计方案评审工作，一个现代化的设计方案被市政府批准了，随后华远开始组织设计与准备材料。那时还是以计划为主的建筑材料供给时代，钢材的供给刚刚开始实行部分计划外的双轨制，因此要发挥各公司的关系和力量准备钢材。我也通过农科院订购了一批钢材，因型号不符，只好转让了，没想到这却成为我日后被判刑的一项罪名。

1985年春节，市政府决定在北京展览馆举办春季展销会，以增加节日生活的气氛，这个任务交给了西城区政府，又由区政府转交给华远公司（国有企业重要的社会责任和义务就是为政府分担社会公益任务）。从组织商家参展，到组织货源自展，都是一件新事情，而要吸引更多的群众参加这项展会，最重要的莫过于在短缺经济的时代能否提供紧俏的物资。

为了让首都人民的节日过得丰富多彩，我又拿着区政府的介绍信去找了妈妈，也找了一商局的黄洪年叔叔，并通过他们的特批，争取到了一些节日的供应商品和自行车、彩电等紧缺商品。虽然无法满足整个市场的需求，却为这次春季展销会增添了许多亮点，确实起到了吸引群众参与的作用。

许多人痛恨“官二代”（或“红二代”）们利用父母的职权“走后门”，我确实也多次利用过父母的关系（主要是母亲的关系）办过许多事情，但我可以很坦然地将这些“走后门”的事情写在书里，恰恰是因为我觉得这是特定时代的产物，并非像许多人理解的那样，是为了自己发财、为了简单的个人受益去跑去要，或形成腐败与贪污。我不能说这些“走后门”都与个人的利益无关，但确实并非出于敛财的目的。

我是靠父母的关系“走后门”当的兵，虽然不是父母主动出面，却必须承认确实是父辈老战友的关系在发挥作用，并且是与个人利益相关的，但那时我当兵是抱着为保家卫国尽义务的一种理念，而非为当官发财谋私。

我通过父母的战友关系为部队买过汽车、采购过节日的商品，但要解决的不是个人的当官发财，实际上也没有因此升官，而是为部队建设做贡献。

我通过母亲为农科院安装啤酒罐而让小饭馆受益，但小饭馆并非我的个人财产，也不是我的公司的财产。

为了展销会我通过父母的关系给社会提供了商品，同样并不是为了个人发财，这些商品满足了消费者的需求，满足了市场的需要。

通过关系办事并不可恨，哪怕是通过父母的关系或权力，但要办得坦荡，不是为私、不是为个人谋财富、不是腐败与贪污，而是让社会受益。

1985年初，开始了企业的诊断活动，企业要清查自身发展，分析存在的问题，以取得更大的进步。我的研究团队成了企业诊断的咨询方，用外部第三方的检查判断企业发展的优劣成了当时的一股流行风，我们的这种做法登上了《北京日报》，成为典型案例。华远也邀请了区政府的各管理部门参与公司的自查、外查和诊断。

5月7日，在月坛公园的天香院（华远公司总部的第三个办公地点）召开了由马凯副区长主持的大会，总结了这次自查和外查的情况。我的人才公司购买钢材的情况属于超出营业执照批准的经营范围。其实在华远公司的营业执照所批准的范围中，有经营计划外钢材产品这一专项，本来为大厦购买钢材的事宜是由华远公司办理的，但后来因钢材型号问题要处理转让，而由人才公司直接转账处理少了这道手续，却增加了许多的麻烦。

区政府在战略研究会上确定了西城区“繁荣西单，发展西城”的基本战略之后，就展开了强大的攻势。

一是加速了西单商品商场的拆迁工作，但同时遇到了新问题。市里财政支出困难，决定取消文件中确定的两千多万元财政投资，但批准由华远自行筹措资金，在保证回迁商户的使用面积的情况下，允许用一部分面积换取投资。于是戴小明决定由我来替换原有的人员，兼任总公司建设部经理（那时华远公司已从华远经济建设开发公司升级为北京华远经济建设开发总公司了），并负责洽谈投资与合作事宜。

二是由华远牵头，委托市规划院进行西单北大街东侧的整体改造规划方案，这件事也由人才公司负责。当时我们再次使用了市场经济的办法，第一次采用花钱支付研究费用的方式，委托市规划院进行城市成片改造的规划工作。那时的政府机构还从来没有用商业的办法进行城市规划的先例，城市规划院的知识分子从来只知道由上级单位拨款，按上级的指令完成工作，而这次打破了传统的工作方式，政府的规划研究机构被市场“撞了一下腰”。

为了保证规划工作的时间与质量，我将规划院负责该项设计的整套班子都拉到了月坛公园管理处我们包租的一层办公室中。当时带队的是规划院的副总工芮总，队员中有如今已经是故宫博物院院长的单霁翔等人。研究人员在我们的办公室中切割各种模型，分割各种地块，安排道路系统，确定建筑高度、密度与功能，并根据容积率、客流量计算交通流量等，并安排了城市中心的绿地和地下的交通。如今除了右翼王府异地重建计划没有实现、民族大厦未能如愿建设之外，西单的现状就是1985年我组织完成的城市规划中的预期。

这也许就是城市成片规划改造的先锋，开创了一条企业买单、城市规划领先城市建设的新路。市政府批准这个区域的城市规划之后，开始推广这种成片规划的旧城区改造方案，如后来的西单北大街西侧的改造、金融街的整体规划和CBD的成片规划等。

早期我所做出的任何努力与创新都被事后的情况证实，中国人并不缺少智慧和创造性，缺少的是制度开放的自由，缺少的是市场的机制，只有自由的市场机制才能真正激发整个社会中企业与个人的思想开放和创造力。当时华远之所以能有所突破，得益于政策的开放、允许试验，也得益于我们这样一群年轻人没有受传统的计划经济的框框束缚，敢于和勇于进行各种探索，因此有了创新，有了对整个社会的推动。

三是戴小明组织各公司经理像区战略研讨会一样，也在华远发展的战略问题上召开了研讨会。区里的发展战略确定之后，公司必须重新确定自己的发展战略。经过各种激烈的争论之后，我们确定了“从经营性扩张到资源性转换”的发展战略，并确定了公司的宗旨和定位是“来源于社会，服务于社会”，明确了华远的精神是“团结、坚韧、探索、奋斗”，明确了华远的原则是“总体最优”。

1983年成立这个计划外全民所有制的企业时，区里的领导也并不明确公司的定位和发展战略，只知道要从旧的体制中寻找一个突破口，用新的市场化经营方式探索改革之路，既要解决区域经济的发展问题，又要用公司行为为政府的公共利益提供支持（包括方法、资金和管理上的支持），既要让政府想实现的经济意图有法可依，又要有人去干、有钱去干，华远就充当了这样一个角色。人从哪来？钱从哪来？要靠华远自己去解决。华远绝不是仅仅为了自身的发展而只图赚钱的企业，华远要成为区域发展的推动力，成为区域经济增长的领头羊。

1983年华远刚成立时，区里划拨了13家企业给华远，其实是政府在“甩包袱”，这些企业的经营情况都不好，政府希望靠华远的整顿和管理让这些企业起死回生。

华远经过一年多的努力，通过制度的改革和兼并重组，给这些企业注入了活力。当时最简单的一条就是承包机制和激励机制，让多劳多得落实到每一个职工、干部的头上，发挥他们的自主能动性，而制度的改变也改变了人的积极性，这些企业除一家被关闭之外，都取得了成倍增长的效益。这样就解决了退休职工的利益保障问题，也扩大了就业。一年后，区里看到解决了这些麻烦之后，又把这些企业转回了区里，有的给了街道，成为街道发展经济和提供财力的支柱产业。

除这些企业之外，华远采取了“跑马圈地”的发展方式，一些人能提出一些好的想法（也许是并不现实的想法），就可以挂靠在华远的大旗之下，独立经营，上缴高额利润和管理费。那时华远迅速从只有七个党员的小公司发展成有拥十多家下属企业的总公司，“诸侯割据”的现象开始出现，却没有核心业务和拳头产品，一些上不了规模的小公司都在单打独斗，无法形成企业的合力。这种情况有些像瞎猫抓老鼠，碰上谁算谁，碰不上就自生自灭。

那时华远的内部政策，基本上是有好的经营思想和相对成熟的管理团队都给予办理执照、登记注册的支持，但通常没有资金的支持，要靠自己去找钱、找合作、找投资、找场地，并要服从管理、上缴管理费或利润。如果干不好就自生自灭，总公司不救也不安排。改革之初，这确实给了许多人成功的机会，让他们不管成功或失败至少都可以按自己的想法试上一把，但多数都以失败告终了。

1985年华远提出了要向资源转型的战略。什么是资源？当时制约企业发展的要素是资源，最主要的要素一是资金资源，二是土地资源。当时的西单地区改造给了华远土地资源，下一步要争取更多的土地资源，同时要解决钱的问题，那就要筹建银行、信托公司或财务公司，于是那时总公司的核心层开始将注意力从开办多个经营性公司与管理这些经营性公司向建立与拥有资源性公司转移了，同时从公司的整体发展战略上提出了要实现“集团化、股份化、国际化”的未来战略。

应该说关于华远发展的战略问题的研讨会是华远未来发展过程中的重要里程碑，明确了发展的方向，打下了理论的基础，此后的许多年，应该说华远都是沿着这样一条主线发展的，并于1993年实现了“三化”目标，至今仍拥有一定的资金资源（如多家银行的股份）、可以获取土地的开发公司，以及股份制上市公司。

为了实现上述目标，总公司同时开始了管理干部的培训，有组织地安排大批人员去工商管理学院参加培训，培训这一优良的传统从那时开始一直延续至今。人才是企业发展的重要要素之一，那时还无法靠社会招聘的方式征集人才，必须靠内部培训的方式提高现有人才的素质，使现有的人员从人力变成真正的人才。

我也参加了工商管理学院的带考试和文凭的学习，其实自从部队回京之后，这种夜校式的培训班我不知自掏腰包参加了多少个，却没有机会参加正规的、系统的学习，这次有机会参加学校的学习，准备考个文凭或证书。

遗憾的是我的工作太多，无法保证上课时间，更惨的则是，一次去学校的路上，我的雅马哈50摩托车撞上了一位推着自行车的中年妇女。那是在海军总医院门前的红绿灯前，红灯时，一辆公共汽车停在最外道，而我停在了第二道，绿灯亮了，公共汽车还没启动，着急上课的我一拧油门就冲了出去，没想到从我视线盲区、公共汽车的前面推出了一辆自行车，我正好撞到了自行车的前轮上。这位推车的中年妇女想横穿马路，但走到半路时灯变了（那时没有黄灯的间隔，红灯后立即变绿灯），公交车驾驶室位置高，能看到她，但我在公交车的侧后方，看不到有人推车过来，等发现时已经撞上了，于是两个人都翻身倒在了地上。

我只觉得右小腿一阵剧痛，但救人要紧，于是将摩托车锁在一边，扶着这位中年妇女进了海军总医院。一系列的检查之后，幸好这位中年妇女只是倒地时受了点外伤，没有骨折之类的问题，交警做完处理记录后，她就在家人的陪同下回去了，后来我按交警的要求赔了些医疗费、误工费就了事了。

等送走了这位中年妇女，我才发现自己的腿坚持不住了，一照片子，原来是骨折，只好在医院打了石膏。之前我并没有想到会骨折，还来来回回地走了不少路，也许是因为精神紧张，注意力都集中在被撞的中年妇女身上，等她走了，我松下了心，才发现原来自己摔得比被撞的人更重，也许是摩托车倒地时砸在了小腿骨上的原因，只好打电话求援。

撞车的地方正好在阎阳生的小家旁边。刚开始阎阳生一直住在办公室，他的父亲调回北京后才住到父母家，后来单位分给他一间十平方米左右的小平房，我们又帮他在院里搭了间两平方米左右的小平房，他们夫妻就搬到了这个所谓的“自己的窝”里来了。三十五六岁的人总希望有个自己说了算的天地，哪怕再小，也是自己的地盘，在当时一家三口住在这种平房的人非常多，还有许多人连这种房子也分不到。

于是我的摩托车就让朋友推回了家，而公司来车将我送回了家。

俗话说“伤筋动骨一百天”，但我两次骨折都没能享受这一百天：插队时胳膊摔断了，休养了八十多天，已经很不错了；而这次只在家里休息了三天，就架着双拐上班了，公司还有许多事情要处理。

1984年底，公司投资拍摄了电视剧，用了些商业化的办法。拍摄电视剧我大约也算得上是创始人之一了，那时还没有类似于华谊兄弟、紫禁城这种专业的制作公司，除了电影厂之外，没有演员的团队和导演的团队。张小冬和陈国星（方舒的前夫）向我提出了投资拍摄电视剧的想法，拍好的电视剧可以卖给电视台或卖录像带。

于是陈国星任导演，拉了北京电影制片厂的一帮制片人、摄影等，又拉了一帮演员，开始拍摄了。拍了两集的电视剧，叫《同谋》。那时两集的电视剧投资费用只有五万元人民币，原想着也许会发个大财，但最后只有四个电视台买了这两集电视剧，只有几千元的收入，还被剧组“贪污”了，没回到公司的账上。我摔断腿时正是电视剧杀青的时候，而我看到这部电视剧在电视里播放时则是在市局的看守所一监旁边的K字楼里（据说K字楼是日本占领北平时期建设的监狱，因楼的形状像英文字母K而得名），颇具有讽刺意义。尤其是字幕上打出我的名字时连管教的警察都吃了一惊，私下里问我：“这个真的是你拍的吗？”当时我回答“是”之后，管教也对我另眼相看了，此后对我的态度也好多了。

后来我不断遇上很多人，希望我投资电影或电视剧，但每次都被我明确拒绝了，最初投资的失败（也许是不逢时）和受骗，让此后的我坚决拒绝了这种投资。即使许多优秀的导演、演员后来都与我很熟，并成为朋友，我也从不参与。

我曾给胡玫捐过几十万元，拍摄了反映部队生活的八集电视纪录片，就算是做公益。当胡玫拍摄《汉武大帝》时，只拍了几集，原来的投资人就放弃了投资，胡玫找到我让我投资，我说我可以借给你钱，但我不投资，你先继续拍片，同时去找别的投资，等找到其他投资时，把钱还给我，通过这种方式解了胡玫的燃眉之急。

后来胡玫找到了其他的投资人，完成了这部巨作。应该说这部《汉武大帝》拍得很不错，也赚了很多钱，尤其是陈宝国的表演在当时也引起了轰动，但我并不眼红，对那些投资赚了钱的人，也许我骨子里有一种对抗的情绪。

胡玫很感谢我的帮助，因此坚持将我的名字放在字幕中制片人的位置，如今大家看到的《汉武大帝》结尾字幕中有我的名字，但我并不是投资者，也不是制片人。

断腿并没有影响公司的工作，但我开始将精力放到合资建楼的谈判中，我们将最初的可研报告改制成招商资料，开始通过各种关系与一些大公司、大企业联系，希望通过合作的方式，由我们出地，对方出资，然后按面积分成。我负责从我方应得的面积中安排回迁事宜，或共同承担回迁面积，在剩余面积的分配中我方与对方按“我小你大”的比例分配，以确保区政府应得的利益和投资方的利益。

当时最重要的投资理念还不是能为华远赚多少利润，而是要确保大厦尽快取得融资和进行建设，要优先确保区政府的利益和回迁单位的基本保障。有了大楼，有了商业的经营，繁荣了地区的经济，政府才能提高税收和机动财力。

正当我们为公司成立一年取得重大成绩而沉醉时，不幸的事情发生了，初生的幼苗还没开花结果就夭折了。