新兴经济紧密连接的天性使得它就像是一个生态系统。冲突和战争经常被用来比喻工业经济。“共同进化”和“相互感染”等词则更适用于新经济。

公司就像是在生态系统中进化的有机体。一些生态系统本质上几乎没有为生命供机会。在北极存活仅有几种策略，一个物种必须要擅长其中一种。其它生态群充满了机会，随着生物在生态体系中不断寻找自己的位置，这些机会此起彼伏、不断变化。我们所说的生态和谐并不是静止不动的完美，而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。

网络经济是多样、互通、形态灵活多变的，它就像一个充满活力的生态系统，快速进化的丛林。新的机会很快出现又很快消失。竞争者潜伏在你的身后，随时会掠夺你的地盘。今天你还是一山之主，明天这座山就不存在了。

生态学家把有机体不断适应环境变化的过程形容为一个爬高山的漫长旅程，向上就想要更好地适应。在这个比喻中，“在这个比喻中”，最大程度适应时代的有机体就处在巅峰的位置，我们可以把这个有机体想像成一个商业组织，一个公司付出巨大努力把事业推上坡，或让它的产品处于巅峰，以最大程度地适应用户需求。

在寻找自身最佳位置的过程中，所有的组织（不管盈利与否）都会面临两个问题。网络经济的瞬息万变加剧了这两个问题。

首先，工业时代的环境相对简单，什么是最佳产品，公司应该如何定位自身这些问题都相对容易得出答案。在网络经济中想要知道哪座山是最高的，哪些山顶是海市蜃楼都不是那么容易。

用生态术语来描述，新经济的地貌是崎岖的，放眼望去，满是海湾、悬崖、峭壁。有些道路走不通，有些道路通往虚假的繁荣，有些道路中间出现巨大的断裂。因为经济领域充满各种模式，没有一个是可以通用的，所以一个朝顶峰新市场攀登的公司爬的只不过是一座小山丘。或者说，他们可能成功到达山顶，但是发现这山不如那山高。

不管是大公司还是小公司都必须应付新的地貌。一个公司是否应该努力爬上山顶（比如成为世界上最受信赖的硬盘生产商）是不能确定的问题，因为那个山顶下面的山脉可能几年内就会塌陷（如果每个人都提着改用容量更大的蛋白芯片）。如果一个技术将会被淘汰，那么一个公司就应该庆幸当初为这项技术所做的努力都没有成功。（核电产业是一个例子。）

瞬息万变的年代意味着本地的成功不是全球的成功。一个公司可能到达高效的顶峰，但可能在错误的山上。诀窍是要选一个选一个有很大发展空间的领域来胜出。

一些最完美的技术刚创造出来就走向死亡了。真空管技术在消亡时达到了最简化的程度。正如麻省理工大学的经济学家厄特巴克所写的一样：“公司在捍卫他们赖以生存的的技术时，显得非常有创造性。经常在这些技术的消亡可以清醒地预见时，它们的设计和性能的精致程度才达到无法想象的高度。”达到完美的高峰相对容易，问题是完美可能只是局部完满，就像在本州最好的篮球选手却不知国家联赛。当一个公司庆祝自己创造了世界最快、甚至宇宙最快的穿孔卡阅读器的时候，全世界的经济可能都已经移到电脑上了。

糟糕的是，在新经济中，困在局部顶峰不可避免。

不稳定、不均衡是常态；最优化不会持续太久。用不了多久，一个在全盛时期的产品就会被夺去光芒。确实，这个产品全盛时期的创新会增大它衰落的几率。在《掌握创新的动态》，这本研究手机业创新的书中，厄特巴克总结到：“一代科技取得成功会产生一个副作用，公司的关注点会缩窄，对拥有新一代技术的竞争者视而不见。”产品可能是完美的，但顾客群却越来越小。

尽管一个产品可能在完美方面达到顶峰，但一个局外人可能通过改变规则移走整座山。底特律在处在大排量车的山顶，但突然小排量车之山盖过了它。希尔斯百货曾是零售业之山的王者，但沃尔玛和凯马特的创新制造出一整座新的山脉远远高过于它。任天堂曾经短暂地占据了顶峰，直到后来世嘉，再后来索尼造出另外的山来高过它。每一个被替代的行业、公司或产品都困在局部顶峰。

只有一条走出去的道路。卡住的公司必须回退。为了从所在山的高峰走向另一座更高山的山峰，公司必须先下山。如果那样做，它必须反转自己，一时间会变得不适应、不健康、脱离最优化。相比起现在所在的山峰，它必须接受低效和不完美。

这是一个问题。组织就像生物一样，总是想通过最优化的发挥来取得成功，而不是丢弃成功。公司会认为回退是不可想象的。企业里面没有设置放弃奖金。

公司越好，退路越少。

现代组织所做的都是为了拼尽全力爬山。CEO所受的培训，所得的丰厚报酬都是为了把公司推向山顶。质量部门让整个公司员工都朝着最优化表现行进。咨询顾问检查每一个小的细节，试图消灭任何可能阻止公司到达完美山顶的东西。企业策划专家聚焦电脑数据，来找出哪些部门拖了后腿。甚至接待员都在追求精益求精。现代公司根本就不会允许放弃一些已经行之有效的东西，步履艰难地下山走向混乱。有没有这种技巧先不提。

毋庸置疑的是：向下走是一个危险而无序的过程。低适应度也就意味着处于离灭亡更近的位置。但是你必须先冒着风险回退，才能有机会再次崛起。

经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）把这种激进的破坏成功的行为称为“创造性的破坏”。这是一个比较恰当的说法。放弃完美需要雄才大略，并且要冒搞砸的风险。管理学大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）声称公司领导现在正在被要求做两件事：创造，然后灵敏地拆卸。这两个任务需要完全不同的性格，同一个人不可能同时具备。他恶作剧式地建议在快速变化的新经济环境下，一个公司应该任命一个首席拆卸官。

不管有没有人来负责这个破坏过程，（据我们所知）都没有其他选项，为了再次崛起的希望，必须先放弃完美无缺的产品、高投资的科技，著名的品牌，一头扎进混乱里。

以前，这种行为方式很少见。工业时代相对稳定的市场和平稳的技术环境都不同于网络时代的崎岖。每年只有几个指标发生改变，并且是逐渐地改变。机会来临前都会有先兆。这样的日子一去不复返了。新经济秩序的生物特性意味着已经建立起来的领域会突然瓦解，新的领域会突然出现。

除非拆除现有构架也需要专业技能，否则，专业技能在创新中并不必要。

追求完美并没有错。最大程度地适应所处位置、服务于最优化、寻找完美山顶这些目标将永远是一个公司或个人所追求的。那么为什么要在山顶放弃完美呢？

处于山顶的问题在于过于完美，视野狭窄。在一个产品上取得巨大成功会看不到整个经济中更大的机会和前方迅速变化的地形。传奇的老牌公司都会不断向外看。它们能发现全球的高峰，能在众多虚假的山峰中把它找出来。它们明白聚焦于内部，特别是狭隘地执着于“世界最好”会让一个公司看不见新高点，从而消弱长期适应能力。长途旅行要经常看外面的风景来发现新的山峰来攀登。

在新经济中外面的风景显得更为重要，因为完美不再是独奏表演。成功是一个相互依赖的过程，包括一个由供应商、顾客、甚至竞争对手组成的网络。一个公司需要在自己的领域外广泛地探索，有时可能要看看完全相反的领域。

在山顶回退并不是反对完美，而是反对短视。

除了自愿放弃现有盈利模式的领导和公司很少，以及对完美的执着追求，放弃之艰难还有另外一个原因。研究过大量现代制造业公司竞争力（胜利本领）的经济学家保罗·米尔格龙(Paul Milgrom)和约翰·罗伯茨(John Roberts)总结说，公司的竞争力存在于组合技能之中。

这种自然形成的技能组合，使得对手很难挑战一个已经成功的公司。正如哥伦比亚大学的经济学家理查德·纳尔逊(Richard Nelson)所说：“有效地模仿成功公司很难，因为这样做需要竞争对手同时具备许多不同的技能”在某个特别领域，公司可以购买技术和人工技能。如果你试图取代一个高度成功的公司，先后每次获得一或两项技能。整个技能组合必须同时获得才能有有效的竞争力。像迪斯尼一样的公司几乎不能模仿，因为想要一次性获得它高度综合的技能组合很困难。

自然形成的技能组合也使得回退异常困难。回退意味着同时反抗一个组织所有最好的品质。在这方面有机世界提供了很多例子。生物技术建立在大部分基因自身都不带遗传密码的基础上，大部分基因管理着其它基因的开启与关闭。这样，一个带有基因的细胞就是一个内部高度连通的稠密网络。任何基因都受到其它许多基因的间接控制。

因此，生物有机体内的大部分特点通常通过松散的联系在染色体内传递。例如蓝眼睛和雀斑。或者红头发和急性子。这会产生两个结果。首先，要通过进化来改变红头发者的坏脾气可能意味着至少首先去掉他的红头发。动物饲养者对这种矛盾非常了解。培育出一个不想要特点的同时，也会得到许多优良的特点。鸡饲养者想要减少鸡进攻性的同时也就必须降低它产蛋的熟练度。

公司运行的原理也是一样的。相互连锁的技能组合是公司的一个优势，但在变革的时候会成为阻碍。互相连锁的网络经济强化了这种矛盾。在网络经济中，单个员工的技能被更紧密地连接在一起，不同部门的活动更加高度协调。不同公司的目标更加不受约束。网络使得以前互不相关的各方现在都能对各方下一步行动产生影响。

一个公司的能力越是综合，想要只通过微小的改变来转型就越难。因此成功的公司在高度变化的环境之中更容易失败。成功者因为成功往往不愿意承认这一点。确实，成功组织的成功之处也使得它们在面对转型的时候非常保守，因为它们必须拆散许多互相联系的技能，尽管它们中的一些很有用处。

19世纪80年代个人电脑兴起的时候，IBM面临的难题并不是技术知识。事实上，IBM已经知道怎样造出最出色的个人电脑。深蓝超级计算机经过多年的磨练所积累的经验技术让IBM成为大型计算机领域绝对的王者，而这些经验技术不能通过微小改变来适应快速发展的台式计算机领域。IBM在旧体系下登上至高的地位是由于它的销售、市场开发、研究与开发、管理技能都最优化地融入了它高度进化的机器中。它要想改变所销售电脑的尺寸就必须同时改变它的管理、预测、研究技能。不管什么时候，对任何人来说马上改头换面都不是一件容易的事。

因为技能组合限制（或捍卫）了一个组织，创立一个组织比变革一个已经既成的组织更简单。

这也是为什么网络经济从不缺新生企业的原因。初创一个企业，组合新的技能，冒的风险更小，而试图重置一个已建立的公司会冒的风险更大，后者高度融合的技能会抵抗拆解。在崎岖的经济地貌上，对一个建立以久的公司来说，适应多变环境唯一的希望是采用“臭鼬模式”，这反映了另一个生物学规律。电脑模拟进化实验（特别是贝尔通讯研究所的大卫·阿克利所做的模拟）显示了一个种群的变异源最初是如何在整个群落的边缘出现。经过在边缘地带的“测试期”后，突变体用它们的优势占据中心，成为多数派。

在边缘地带，新生事物并不必要去对抗旧秩序的惰性；它们大多互相竞争。边缘地带让新生事物在不必反抗高度进化的事物中，获得了改进自身缺陷的时间。然而，一旦改善之后，它们会快速地横扫旧秩序，成为占支配地位的大多数。

这就是臭鼬模式的逻辑。远离公司的中心安排一个工作小组，让他们能够独立运行，不会被公司已有的成就所淹没。不要给他们业绩压力，直到他们产生新奇的点子。然后把这些点子介绍到中心。偶尔这些点子就会盛行起来成为新标准。

经济学家迈克尔·波特（Michael Porter）调查了10个国家的100个行业后发现创新的源泉通常都来自于“局外人”或其它相对局外人——一个行业的龙头公司进入另一个新的行业。

想要最大的创新，先扩大边缘范围

应当支持边缘地带和临时隔离，让这些不同的环境能够产生新的火花。臭鼬模式法则在网络经济中扮演重要角色。从定义上讲，网络就是一个巨大的边缘地带。它没有固定的中心。网络的发展为保护隐僻基地带来机会，创新得以在公众视线以外的网络中孕育。一旦调整成熟后，创新就能够快速地复制。网络经济的全球维度意味着创新可以在全世界迅速而完全地传播。互联网本身就是以这种方式创造出来的。它是在瑞士日内瓦相对隐蔽的科学研究里所编写出来的。1991年，互联网准备成熟，在实验室式运行后，六个月内它就迅速扩散到全球的电脑上。

成功的基本规则是永恒不变的：专注于客户服务、提高产品的质量、超越对手的表现、乐在其中。新经济的本质并没有改变这些规则。但是它帮助人们获得的成功不再是以前的样子了。无论怎样衡量，成功是一种惰性。收入递增法则可以使成功增值，但它依然在惯性下到达山峰，只不过山峰已是极不稳定的了。当山体开始塌陷的时候，在山顶上就是一种劣势。任何理智的人都明白，成功容易催生偏执。

在新经济波涛汹涌、快速变化的环境中，只有反应敏捷、顺应变化、行动快速的公司才能成功。速度和灵活胜于体量和经验。快速走向新路途只解决一半问题；快速放弃旧成功解决另外重要的一半。

在网络经济中，生物学给我们带来的启示是：放弃已有的成功是最难的，但是十分必要。

策略

不要以为看得到就是离得近。回退的困难之处在于，一个公司必须先走到两座成功山峰之间的空地上，同时还要保持公司的完整性。当这么做的时候，它必须仍然保持盈利。从一个山峰直接跳到另一个山峰是不可能做到的。不论一个组织有多明智、速度有多快，要去到想要去的地方，它都必须一步一步地从原来的地方先下来。当新的完美山峰清晰可见时，熬过一个不是很理想的状态非常困难。

例如，20世纪90年代某个时候，大英百科全书发现它们卡在了自己的山峰上。他们确实在山顶：最佳的已出版百科全书。他们有全球销售团队来推销这个世界闻名的品牌。但是CD-ROM（只读光盘驱动器）在迅速兴起。这座新兴的山峰轮廓耀眼可见，它的高度令人振奋。但新出现的这座山与现在所在这座山不一样：无纸、不需上门推销、便宜、体积小、可以不断更新。他们必须先清空他们已知的许多知识。新的山峰才是他们的未来。尽管目标非常清晰，通往那里的路途却非常危险。后来发现，通往目标的路比预想的要更长。公司花了数百万美元，裁减销售人员，走在倒闭的边缘。他们进入到一段可怕的时期，既没有纸质出版物，也没有CD问世。最终他们完成了多年之前就开始构思的CD-ROM版百科全书，但是就在这之前，一个局外者（微软）出版了同类型的更好的百科全书。大英百科全书的未来仍然充满不确定性。这种痛苦是正常的。未来主义者保罗·萨夫说：“我们会把清晰的未来图景误当作近在咫尺。”

攀登更高的点（更丰厚的利润）通常意味着先要穿越一个非理想状态的峡谷。未来很清晰并不意味着很容易达到。

今天，几乎每个在行业内的人都对电视机的未来有清晰的认识。它与上网的方式是一样的。你从500个频道中选择你要看的。你可以电视购物，玩游戏，或者点击鼠标了解更多关于你正在看的电影。技术层面是可行的，物理层面、经济层面也都是说的通的。但去往未来电视机的实际距离比看上去的远得多，因为从这里到那里中间要蜿蜒穿过一片不完美的贫瘠荒地。虽然经济性会在后来体现出来，但不会是在这片荒地上。尽管成功的未来清晰可见，似乎所有大型电视机厂商、电脑厂商、电话厂商足都没有足够的敏捷度和胆量来通过这个死亡之谷。

借助网络。通过峡谷只有一种可靠的策略：结伴而行。成立以久的公司现在正在做它们应该做的：与数十甚至数百个公司结盟、建立合作伙伴关系；尽量寻找附属网络和共同目标，通过建立网络来分散风险。大家都加入的队伍能够给通过峡谷带来希望。首先，大家能分享峡谷环境的有关知识。一些公司可能发现一些小的机会山峰。到达那里可以创造出小的机会。如果中途不断的有小的机会涌现，这段长途旅程就可以被细化为更多次级目标，途中有很多小成功可以去达到。公司、客户、开拓者、不同利益群体参与得越多，次级目标就能够越多地被发现或创造出来。

为了造出未来的汽车（现在不难构想出来），汽车公司想要成功只能通过联合销售商、监管者、保险商、修路商和竞争者，通过这张网络帮助其他人快速地回退、通过荒地。

谁来领导回退？这个杰出的领导者要能创造性地破坏，再大胆地建造。这个杰出的委员会要能够投票终止一项仍发挥效应的策略。这个杰出团体还要能够采纳局外人要丢掉金元宝的倡议。你是这个过程的领导者，每个人都是。这只不过是网络经济中多了一件小差事。

质疑成功。不是每一件成功都要毫不犹豫地丢掉，但是每一件成功都要毫不犹豫地去质疑。有没有其它有趣的替代品？有没有其他可用的选择能吸引注意力？你需要站在很远的局外来思考问题，远到不在同一座山上。有没有能改变游戏规则的创新？要防止那些小打小闹的进步：同一座山上的细碎步伐它们都肯能是拒绝改变的另一种形式。麻省理工大学媒体实验室的主任尼古拉斯·尼葛洛庞帝说：“渐进主义是创新最大的敌人。”

把搜索作为一种生活方式。在网络经济中，十有八九你最强劲的对手不是来自于同一领域。在充满变化的年代，没有什么是固定不变的，必须在尽可能宽广的范围内搜寻可能出现的创新。创新会越来越多地从其他领域出现。坚持不懈的地毯式搜索（大面积、简单、地表式的）是你能掌握最新情况的唯一方法。不要读你所在领域的行业杂志；浏览其它行业的杂志。与人类学家、诗人、历史学家、艺术家交流。如果你把这些遥远的领域当作相关领域的话，你对于未来潮流的洞察力就会大大提高。