坚持自己谈判的底线

谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。在谈判现场，一般一方的最低目标不会轻易改变，除非客观形势发生了变化。

假如莱克想用15万元买下去年出的一款汽车，那么15万元就是他的终极目标了。经过两个星期的调查，莱克发现算上舒适度、质保、耐用性等，这款汽车最多值16.4万元。也就是说在和导购激烈的讨价还价中，任何情况下如果价格高于这个数字，莱克都要毫不犹豫地选择放弃，这个价格就是莱克谈判的最差选择，是最基本的利益防线。不过，如果他在谈判过程中又了解到一些对他的最低目标有影响的信息，比方说车已经被卖出了或者价格降低了，那么这个目标就要发生改变。怎样坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益呢？

莱克必须警惕销售员常用的一种交易策略。许多狡猾的谈判者总是会故意将你引离你的最低目标。如果你没有充分准备这场谈判，或者你的最低目标的设定不是建立在客观的基础上而是凭空想象的，你很有可能被引入圈套之中。比方说导购很有可能对莱克说：“我很难想象一个像您这样有想象力的人竟然在街上开着一辆款式过时的汽车，这多么有损您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事开着一辆今年的新款汽车，而您却坐在去年的旧款车里，您一定会对您曾经的选择感到后悔的。”这样一来，莱克可能会跃跃欲试地想要调整他的最低目标，考虑购买超过自己最高承受能力的价格的汽车。这就意味着他不知不觉被导购说服，并放弃了自己的利益底线。

聪明的谈判者总是装出一副一切为对方着想的面孔，可实际上满脑子都是自己的利益。这是很正常的。在谈判中，如果一个人坚持依靠改变对方的想法以获取更多利益的话，他应该是最失败的说服者，因为很少有人会重复落入他的陷阱。因此，在谈判开始之前，确定一个最低的利益防线，并在谈判过程中始终坚守它是十分重要的。如果你觉得很难做到，可以尝试在谈判之前在纸上写下你的最低目标并把它装到兜里。一旦你觉得快要偏离谈判防线的时候，就拿出那张纸，申请谈判暂时中断，然后再仔细研究一下现实的情况，做出一个更客观的估价。

留心谈判时的“糖衣炮弹”

为什么有那么多人在谈判前没有很好地确定谈判的最低目标以致最终谈判失败呢？主要是因为他们经常会将注意力集中在一些伪装成最低目标的价值上。这些价值由于其迷人的外在形式，很容易吸引人们的眼球，成为焦点所在。这些焦点价值有可能是一些很突出的数据、价值等，表面上显得很有根据，实际上却没有任何客观依据。也许是打了一些折扣，也许是同一式样但少了些功能的廉价汽车，这些都有可能让你心动，放弃了最初的坚持。实践证明，谈判者在谈判中很容易受到花哨的焦点价值的吸引。

曾经有一个调查，人们在判断中受多少表面物质影响的实验，让人们站在一个指示不同金额数量的轮盘前面，轮盘在不停地转动，同时让那些人估计联合国中非洲国家的数量。当轮盘停止转动，指针指在一个数字上时，就让他猜一猜联合国非洲国家的数量是比这个数多还是少，并要说出估计的总数。测试结果是：指针停在较大的数字上时，人们预测的数量总比停在较小的数字上的要多得多。人们的判断竟然建立在一个指示金额的轮盘上，这听起来也许很荒谬，却是一个事实。

常用的收局阶段的策略

收局阶段的策略往往趋向于施压策略，因为这一阶段谈判协议日益成熟，最终的交易形式也逐渐明朗。此时，处心积虑的谈判者会通过谨慎地施加压力获得收益，并使对手在最后阶段付出代价。

1、过时不补策略

在采用过时不补的收局策略时，通常显示出已接近最终期限的迹象。当你在某些问题上陷入僵局时，此种迹象就变得更为明显。如果所有问题都陷入僵局，过时不补策略就成了最后通牒，其作用将大打折扣。当它是“自然”终止谈判的一种隐晦含义时，此策略能够产生最佳效果，尤其是在最终期限具备明显的（尽管是虚假的）可信度的情况下。

显而易见，过时不补策略的意图是施加压力。尽管你对对方条件的某些方面不甚满意，但迫于时间压力，你担心继续寻求更好的条款可能会危及此次交易时，该策略就发挥作用了。最终期限往往不可靠。某些期限较为严肃，而很多期限都令人怀疑，这就很难事先确定。如果最终期限只是虚张声势，问题就会比较简单；如果事实并非如此，那么你将以交易失败而告终。

你可以等待最终期限到来，并观察届时的事态发展，从而辨别最终期限的真伪。你也可以通过向最终期限的设定者宣称：“考虑到最终期限我已经尽了最大的努力……”从而回应他所提出的最终期限。最终期限如同威胁，根据大多数人的谈判经验，最好对其漠然置之。如对其做出回应，或者表面上假装接受，往往会弄巧成拙。

2、战战兢兢策略

战战兢兢策略是一种形象的说法，它实际上是指在即将签署谈判协议时，突然放下笔要求修改某项条款从而使对手让步。这种策略一般应用在即将达成协议时，谈判双方情绪都很高涨，并耗费了大量的时间和精力，已经做好了返程准备的情况下。采用这种策略，可以榨取对手更多的让步。

当对达成协议的热切期望蒙蔽了谈判一方的理性时，另一方便有机可乘。在交易即将达成，双方已经提笔准备在合同上签字时，突然，谈判一方战战兢兢地放下手中的钢笔，说到：“我觉得我们对第八条还不是很满意，因为这条可能让我们受到价格浮动的影响。如果您愿意在合同中解决这个问题，我们现在就可以签署合同。”如果谈判的另一方迫切希望达成协议，并且能够接受让步，他们可能就会做出足够的让步，从而让另一方的笔重新回到合同上来。但是，不难想象，对方可能会故伎重施，迫使谈判对手不断让步。

3、取舍由之策略

与上述策略类似，取舍由之策略也是一种具有最后通牒压力的收局策略。它与谈判有一种对立关系，在谈判中使用越早，其可信度越低；使用越晚，其可信度越高。因为人们此时会认为对方很可能是认真的。你的选择就是按他们的要求去做，即要么取之（如果你觉得这是最佳选择），要么舍之（如果他们提供的任何条件对你都无关紧要）。当然，这不仅仅是你的难题，对方也需承受你退出的后果。

尽管你在最后通牒中显示了冷漠，对方也许仍然希望你接受条件。如果你是策略的接受方，这将是决定你如何进行回应的重要因素。你只有依据实际情况才能判断虚张声势的可能性是否存在，尽管你往往可以选择拒绝那些自己不满意的交易。

4、得寸进尺策略

得寸进尺策略是一种比战战兢兢策略更过分的策略。它是指在谈判中，对方总是提出这样或那样的小难题，阻碍了整个谈判的进程，使得己方不断解决问题，而一个问题刚解决，另一个又接踵而来，而这些小问题的解决也正是己方的让步。

对应这种策略的解决办法是要求谈判对方一次提出所有剩余的“小难题”，己方才予以回应；或是坚持只能就包括在当前谈判范围之内的条款进行讨论，否则就必须重新审查谈判范围，并对涉及的其他条款进行相应的调整。这样一来，就会使“得寸进尺”策略的使用者处于一种尴尬的境地。因此，对谈判对手提出的问题绝不能逐一解决，否则只要你越显得愿意满足对手，对手就会越贪得无厌。

5、分割差异策略

“分割差异”是一种极具诱惑力的收局策略，并披着一层公平而且理智的妥协的外衣。它看上去是如此的合理而公正。事实证明分歧很难消除，因而这一策略建议双方分割差异。此建议极富吸引力，有时候足够使谈判者同意。如此，谈判者已经跨越了双方之间50％的鸿沟。如果一方能够承受这种行为的代价，那当然更好。但是，即使通过此建议，对方也已经显示了至少和己方存在50％的差异。这将使对方很容易面临一种困境。己方现在可能会承认，对方单方面的努力已经使双方之间的分歧缩小了一半。

多数收局阶段的策略比较明显，然而，如果谈判者在谈判桌上处于毫无防备的状态，这些策略就能发挥作用。在长期身处异地进行谈判时，或当谈判者的时间表催促其尽早启程，赶赴其他社交应酬时，谈判者就可能陷入到这些策略所设下的陷阱中。所以，谈判者必须小心谨慎，不要仅仅由于自己的谈判节奏而使自己失去耐心并退出谈判。在时间意识刻薄的文化中，期待人们严格遵守时间将导致严重后果，除非谈判者能够自己调整节奏来适应。

提出最后通牒的时机

可能很多人并不了解中国入世谈判的详细内幕。在这次艰难的谈判中，有两次使用了最后通牒策略。第一次是在1994年，因为1995年关贸总协定要改成世贸组织，所以1994年以前叫做复关，1994年以后叫做入世，中方希望能够在1994年底复关，如果解决不了这一问题就不谈了，以此来发出最后通牒，但由于种种原因最终没有谈下来。

第二次是中美之间的谈判，最后关键时刻，由朱镕基总理出面跟美国代表团谈判，要美国代表团先提出对中方的要求，并且中方都同意了这些要求。但他同时也指出，如果美国要谈就在这些要求的框架下谈，如果美方觉得不满意，马上就可以回美国。

美国代表团经过协商，仔细衡量了一下，如果回去，过去谈的所有成果就都白费了，如果接受中方的要求，又心里没谱。最后经克林顿总统的同意，最终答应了。这两次谈判都属于最后通牒策略中最后时限的使用，它是指规定谈判的最后截止日期，借以向对方施加压力来达到自己的目的。

在入世谈判中，虽然第一次使用最后通牒策略没有成功，但中方也给自己预留了后路，即不谈复关，但是没有说不入世，由此很平稳地过渡到了新的起点上。第二次就运用得非常成功，中方也因此达到了谈判目标，为入世打通了一道难关。

在以上案例中，中国使用了最后通牒的策略，使形势发生了根本性的改变，可见，最后通牒策略是逼迫对方让步、打破僵局的有效手段。成功地运用“利用竞争，逼对方让步”和“最后通牒”等策略，其效果很好，使谈判有压力，有效率。特别是最后通牒的内容比较准确，很适合在竞争性谈判中使用。要注意的一点是，谈判者一定要言而有信，一定要让对方相信真的是“最后一次”，否则该策略就会失败，最后造成被动局面。

使用最后通牒策略必须注意以下事项：

1、送给对方的最后通牒的方式、时间要恰当

一般是在送出最后通牒前，想方设法让对方在你身上先做些投资。例如，先就其他次要提议达成协议，在时间、精力等方面让对方做些耗费，等到对方的“投资”达到一定程度时，即可抛出最后通牒，使得对方难以抽身。

2、送给对方的最后通牒的言辞不要太犀利

立场太“硬”的最后通牒容易伤害对方的自尊，因此多半是自讨失败。例如，“就是这个价钱，不然没什么可谈的了！”

“接受这个条件，否则就到这里！”而“软”的最后通牒则不然。例如，“你的道理完全正确，只可惜我们只能出这个条件，你看看能否通融通融。”这种说法留有商量的余地，替对方预留了退路，相比之下，这种“软”的最后通牒容易被对方所接受。

3、送给对方最后通牒的根据要强硬

如果你能替自己的立场提出什么文件或道理来支持，那就是最聪明的最后通牒了。例如，“你的要求提得不过分，我希望答应你，但我们单位的财务制度不允许。”

4、送给对方的最后通牒的内容要有弹性

最后通牒不要将对方逼上梁山，别无他路可走，而应该设法让对方在你的最后通牒中选择出一条路。至少在对方看来，是两害相权取其轻。例如，某企业聘请一位退休技术人员担任某一个职务。他要求月薪3000元，假如你没有那么大的力量，只能答应1400元。对这个问题如果直截了当地拒绝，攻击性太强了。应该这样说：“凭你的能力，你的要求一点也不过分。问题是，我们的能力只有这么大，照我们的工资标准，只有800元到1400元。你的意思怎么样？”应聘者经过权衡说：“好吧，就1400元啦。”

黑脸与白脸的策略

在谈判中，经常使用一种软硬兼施的谋略，即软的硬的手段一齐施展，双管齐下。

春秋时期，吕甥使秦，用的就是这种谋略，最后顺利地完成了使命。

当时，秦穆公发兵进攻晋国，晋军大败，晋惠公被俘。三个多月之后，秦穆公才允许晋国讲和。于是被俘虏的晋惠公派人回国内令吕甥使秦，迎接自己。

吕甥奉命至秦。他鉴于战场上本国失利，而国君又在敌人手中，所以在谈判中，自己的一言一行都关系到国家的安危，这是一场举足轻重的外交斗争。秦穆公在王城上会见了吕甥，待宾主入座之后，秦穆公问：“晋国人近来团结吗？”“不团结。”吕甥的回答出乎意料。“为什么？”秦穆公急于了解对方的虚实，以寻找挑起事端的理由。“老百姓耻于国君被俘，哀悼在战争中死去的亲人，不怕征税练兵，他们叫嚷着一定要报仇。那些做官的爱戴自己的国君，并且知道自己战败辱君的罪过，不愿征税练兵，以等待秦国早日释还国君，他们一定要报答秦国的恩德，即使是死，也不愿有二心。因此，晋国人不团结。”吕甥在回答秦穆公的问题时，向他暗中抛去了两把“刀子”。一把是“硬刀子”：借百姓之口，表达晋国人不畏强暴，誓死报仇雪恨的决心。以敌秦的姿态要挟秦穆公，迫使其早作放还晋惠公的打算。另一把是“软刀子”：借做官人之口，以顺服的言辞表达了晋国人对秦穆公放还晋惠公的期待。

在吕甥的软硬两把刀子的威逼利诱之下，秦穆公虽非等闲之辈，但却欲发作而不能，只得无可奈何地转换话题：“你们晋国人怎样看待自己的国君呢？”秦穆公转移话题的目的是试探晋国内部对晋惠公的态度。吕甥听后，马上抓住时机再次软硬兼施地说：“小人们不知事理，只知忧虑，认为我们的国君必定要被您处死；君子们用自己的心推测别人的心，认为您必然会归还我们的国君。小人们说：‘我们对不起秦国，秦国肯定不会放还我国君的。’君子们则说：‘我们已经认罪，秦国肯定会放还我国君的。’恩德没有比放还我国君更厚道的，刑罚没有比俘虏我国君更威严的。服罪的人怀念恩德，二心的人畏惧刑罚。以此举动，秦国可以称霸天下了。假如扣押不放，就会以怨报德，秦国君是不会那样做的。”

这一番话，秦穆公听得句句入耳，在他君子与小人之间权衡利弊，最终只得道：“释放晋惠公才是我的本意啊！”

从这则事例我们可以看出，在谈判桌上，语言的力量与分寸和谈判者的实力有关。实力强，谈判者必心雄壮胆，气度恢宏；反之，则需谨慎小心，委曲求全。晋国大使吕甥在本国战败、国君被俘的恶劣形势下担任外交使者，显然不能理直气壮地斥责秦穆公的凶暴，以防横生枝节；又不可乞求哀怜，有损本国的尊严。在处境相当艰难的情况之下，他能不卑不亢，采取软硬兼施的谈判谋略，终于化被动为主动，争得了在战场上失去的东西，取得了谈判的胜利。

白脸与黑脸、怀柔政策与强硬态度是谈判谋略中完全对立的两个立场。但是，机智的谈判者往往能把这两方面完美地结合运用，而产生最佳的谈判效果。在谈判桌上使用此种谋略的时候，通常先是一方中的一个代表采取强硬的立场，作狮子大开口的要求，而他的助手则以友善的态度，在谈判开始的时候保持沉默，稍后，主谈人闭口不说，让他的助手接替下去，而助手所提出的条件和态度强硬的人比较起来，似乎是合理的，这样，对方会觉得和这样一个和气的人交易要比和那个强硬的人交易愉快得多，于是谈判也就顺理成章地进行下去了。

通过以上实例我们不难看出，谈判中采取软硬兼施的策略要取得预期的目的，一定要注意以下两点：当一个人扮演角色时，要机动灵活，如发起强攻时，声色俱厉，但不宜时间过长，说出的硬话要给自己留有余地。当两个或两个以上的人扮演时，要密切配合，假戏真做，“硬”者要态度强硬寸步不让，但要言之有理，硬中有礼，强中有情，不要给人以蛮横的印象；“软”者要善于把握火候，审时度势，及时出场，请对方就范。

当然，反过来说，要对付这种软硬兼施的谈判手段，你也可以采取两个极端的立场：

你同样也可以演出一场双簧戏，在对方唱黑脸的时候，也派出一个人同他吹胡子瞪眼睛。

这绝非是以牙还牙，因为对手的白脸出场的时候，就会发现，坐在他对面的不但不是个被斗得面色苍白的废物，相反，是一个毫不妥协的硬汉。于是，扭转局面的时候到了。这时，你方不但不用平心静气地和对手讲道理，反而可以态度更强硬一些，那对手就会发现他们碰到了真正难以对付的人。到了这个节骨眼上，你方白脸也可以出场了，这个白脸可以你方老板或幕后策划人的身份，按照对你方有利的条件来结束这场谈判。

如果你对黑脸和白脸的策略不感兴趣的话，可以用非常直接的方法面对你对手的演戏。

当经过了一段长时间的口舌之战后，你发现对方并非同你合乎逻辑地讨论问题时，可以要求他们换一个人来跟你谈。如果对方拒绝了你的要求，你只需说：“看样子贵方已无意达成协定了。如果今后您改变了主意，请通知我。”然后你站起身来作告辞状。这时你多半会听到对方说他们已经改变了主意。

明确谈判双方的利益

谈判双方的利益是决定谈判成败的关键点。在谈判过程中怎样才能明确谈判双方的利益呢？我们首先要明确自己的利益，然后还要尽量描述对方的利益。

1、明确自己的利益

谈判是一个利益交换的过程，买卖双方要在这个过程中认真分析自己手中的筹码会带给对方怎样的压力。一次谈判的立场背后会有许多的利益因素，谈判人员必须彻底分析交易双方的利益所在。这既包括对共同利益的清晰认识和描述，也包括对自己利益的认识。也就是说，必须认清哪些利益对于我方是非常重要的，是绝不能让步的；哪些利益是可以让步的，可以用来交换对方的条件。在不分清利益因素的情况下，盲目追求坚持立场和原则，往往使谈判陷入僵局，或者使谈判彻底失败。

我们经常见到的一种情况是，谈判双方对同一问题的期望值存在差异而导致谈判进程受阻。事实上，更多的情况下，我们需要妥协。

如果你不能清晰地将共同利益描述出来，那么共同利益对你的谈判就起不到明显的帮助。谈判就是一个相互合作与妥协的过程，如果一味地坚持自己的原则，谈判往往无法进行。但是，妥协的目的不是放弃自己的利益，而是通过妥协满足对方的利益，同时赢得对方给予自己期望的核心利益。所以，我们必须分清自己在谈判中哪些利益是至关重要的，哪些是可以用来作为利益交换的筹码的，唯有如此，我们的谈判工作才可能取得成效。

每一次谈判无论是自己还是对方都可能有众多的利益要求，但有些利益是可以互相交换的，有些利益则不可。当你能清晰地知道自己的可交换利益，且这一利益确实是对方需要的利益时，这一利益也就是你赢得谈判的筹码。

对自己谈判利益的界定通常反映在谈判目标上，通俗地说，就是你期望获得的谈判利益。谈判的利益目标是检验谈判效益和成果的依据和标准。进一步来说，谈判人员只有明确了自己的利益目标，才能有效地设定自己的行动方案，包括谈判思想、策略、方针。

有一种简单的方法可以将我们的谈判利益明确界定出来，那就是从谈判策略的角度出发，将期望利益目标分为：最理想谈判目标、可接受谈判目标和不可接受谈判目标。

最理想谈判目标。通常情况下，谈判人员在了解了自身的基本利益之后，会在这个基本利益的基础上追加一个附加值，如果这个附加值得以实现，则谈判结果就是最理想的。而基本利益加上追加利益的目标就是最理想谈判目标。一般而言，最理想谈判目标经常是无法达到的，但是明确理想谈判目标却可以使我们采取更有效的策略，可以使我们更积极地努力，其结果也往往是更积极的。

可接受谈判目标。如果某次谈判所获得的利益低于自己最低期望利益，那么这次谈判就是失败的，这样的谈判通常情况下也是毫无意义的。明确可接受谈判目标旨在清晰地了解在谈判中自己的底线在哪里，在坚守底线的基础上灵活地采取各种策略。可接受目标通常意味着成交的“临界点”，突破“临界点”通常会导致谈判失败，但是，最常见的情况是，大多数的成功谈判都是在可接受目标的范围内达成的。也就是说，当你设定了一个可接受目标时，谈判的结果往往会出现在这里——这不是定律，但却是所有谈判人员的经验总结。

不可接受谈判目标。很多人会奇怪，为什么谈判的时候要弄清楚不可接受目标？实际的情况是，谈判的利益是纷繁杂乱的，真正的有备无患应该是明确自己的理想目标和可接受目标后，再在关键问题上陈列出自己的不可接受的目标。更多的时候，谈判人员由于紧张的谈判气氛以及变幻莫测的谈判局势，往往会失去对谈判过程中各种利益的判断，从而做出错误的决策。而当我们能够把自己不可接受的目标逐条罗列出来时，我们可以一目了然地知道我们是不是违背了谈判的最低利益要求，这对谈判人员获得最基本的谈判利益是一个保障。

2、描述对方的利益

美国着名的麦凯公司在处于创业阶段的时候，为了扩大公司的规模，决定修建一座现代化的新厂房。扩建厂房的预算出来了，需要25万美金，但当时公司手头只有17.5万美元，因为公司方面没有出具可靠的担保，银行拒绝了麦凯公司的贷款请求，公司经理哈维？麦凯为此伤透了脑筋。他冥思苦想，终于想出了一个办法。

麦凯找到一个在当地非常有实力的建造商，对他说：“我保证，如果你以17.5万美元替我把厂房盖好，我会成为你最好的业务员。在未来的5年之内，我会充分利用我的人际关系，替你找到至少5桩大生意。我有不少朋友正处在类似我的发展阶段，我是他们中间第一个采取行动的人，而他们正在作壁上观，希望我为他们摸索出一条可行之路，好省下他们的力气，得到现成的经验。所以，一旦我的厂房能够顺利建成，他们对我会言听计从。你想想，5桩生意可比赚我一桩好得多。”

建造商仔细权衡之后，不由得心动了，但他还是与麦凯进行了一番讨价还价。首先，他要收20万美元，其次，要麦凯先替他找两桩生意。建造商的条件比筹集25万美元的资金要容易得多，于是麦凯痛快地答应了他的要求。协议顺利地达成了。麦凯借建造商之力，既节省了一大笔资金，又成功地建好了新的现代化厂房。麦凯的公司从此蒸蒸日上，而他本人也成为世界着名的企业家。

同样，你可以依据界定自己期望得到的利益的方式界定对方的期望利益，这样做的意义是显而易见的。举个例子，产品供货商与采购商就某一项产品的采购进行谈判，该项产品的成本是10000美元，对方要价15000美元，如果采购商提出以6000美元成交，除非遇到天灾人祸或其他紧急情况，否则几乎是不可能。而这样做的结果，很可能不仅仅是无法成就交易，更容易出现的情况是，供货商被激怒从而中断谈判，这是极其不明智的做法。

如果你想让自己的谈判策略更贴近实际，更有效地击中对方的要害，那么了解谈判对象的利益需求是不可或缺的。

有效地界定对方的利益可以避免这种情况，同时也可以为我们谈判策略的选择提供依据。比如，对方采购人员在日本采购某件商品的零部件的价格相对便宜，但是由于国际运输较为复杂，中间费尽周折，且常常造成零部件供应中断，使公司经常面临生产危机，为了解决这一问题，对方与我方进行了谈判。

由于我方是本土企业，产品质量与日本进口零部件不相上下，且运输较为方便，还可节省一大笔运输费用，在了解了这些情况后，我方应该如何界定对方的利益呢？这里面至少有三个期望利益：第一，保证供货的稳定与及时，这是首要的；第二，产品质量达到预期要求，否则对方就会从日本进口；第三，价格合理，这几乎是任何一个商务谈判都会涉及的利益要求。现在，我们可以进一步分析，我们应当采用何种策略。客观地说，对方的期望利益中第二、第三项只是一个基础，它并非对方谈判的利益重点。当我们满足了对方的产品质量要求后，可以突出强调我们供货的稳定性以及及时性，给予对方便利的服务，从这一点切中对方的核心利益期望。然后，我们可以适当地提高价格——这显然是我方关注的核心利益。当然，在这种情况下，只要价格合理，对方通常是不会拒绝成交的，如此一来，谈判就很容易顺利地进行。总之，谈判人员必须认清谈判对方期望得到的利益，这是我们有效开展谈判工作的基础。

谈判就是将谈判双方的利益进行某种程度某种方式的交换，同时双方的给与取是相对应的。买方要从自己这方拿出一定的筹码，以此来吸引卖方；相应的，卖方也要将自己的条件明确开出以确保对买方有吸引力。每一方都用一些筹码或条件进行交换，等到双方对对方的筹码或条件都互相满意时，谈判就会达成协议。

3、只给对方一个好处

无论是在推销界还是在市场营销上，都有一个说法，即不要给顾客过多的好处，你必须提炼出最好的那个来，然后以此吸引你的顾客。我们的谈判是不是也有着同样的道理？答案是肯定的。我们先以营销上常见的做法来看。

在营销上有一种说法：好的产品越多，顾客越不知道该如何选择；一个产品的好处越多，同样也越让顾客不知所云，最后不知取舍。这种犹豫的结果会让你大失所望。顾客会告诉你说：我得好好想想，下次再说吧，然后推开门，永远地消失在你的眼前。

没有人会为了购买一个产品而大伤脑筋。开动脑筋思考是在办公室里发生的事情，那意味着紧张。与此相对应，要打消顾客所有的疑虑只有一个途径：赋予你的产品一个独特的好处——这个好处是如此醒目，以至于顾客不得不购买。

高露洁给消费者灌输的好处是：“我们的目标是没有蛀牙”，这一简单、明了的概念帮了高露洁的大忙。再如，宝洁的宣传是“没有头皮屑”，宝洁为此在小学生中做过调查，问“什么最尴尬”，90％的回答是“头皮屑”，这一概念在当时成为最好的卖点。海尔集团的总裁张瑞敏说，在现代企业竞争中，最关键的是创造一种信念或“概念”，如果没有“概念”的传达，花多少钱都没有意义。

销售活动需要更好地提炼并运用所推销产品的独特的“好处”，并以此为突破口展开产品的介绍。

当然，某个吸引人的概念只是销售的手段之一，要获得顾客的认同，单凭某一项优势已远远不够。要把产品促销、价格、质量这些基本要素进行有机组合，使之成为一个整体，实现优势的集成互补，以适应顾客各方面的要求，并全面影响顾客的观念，培养其对产品的认同感。

以上所有这些，实际上都在说明一个观点：只给顾客一个最吸引人的好处，远比说出一大堆的优惠、功能更具说服力。

谈判中存在着同样的道理：你可能会说，我的价格最低，所以你最好接受我——如果你的谈判对象是一个特别注重交易价格的人。

你同样可以说：我的产品质量上佳，在质量方面可以解决对方所有曾经有过的疑虑。这个说法是如此地吸引对方，甚至可以不考虑价格贵了多少，想想看，质量好，当然价格贵。如果对方确曾有过质量方面的烦恼，那么你的这个提法也会使你在谈判中占据主导地位。

对方与你展开某项交易，其目的是为了解决自身的问题。你应当将对方的这个问题作为焦点，突出你的利益优势。

其他方面还有很多，比如服务、技术转让等。你永远不需要从各个方面都满足你的谈判对手，实际上，你做不到！你需要做的，只是用某一个独特的好处满足对方最大的需求。

但是，你必须记住，你不可以擅自决断你的“好处”，你必须进行充分的调查论证。当你提出某一项好处时，这个好处必须是符合对方的需求的，而且正好可以解决对方最大的问题。否则这个问题将是无效的，它不仅不会给你带来帮助，反而会给你带来阻碍——这不是什么大道理，而是常识。

谈判尽量满足双方需求

20世纪40年代中期，霍华.休斯制作了一部电影《不法之徒》，请美国电影明星珍.拉塞尔主演，并签订了一个一年100万美元的合约。12个月后，拉塞尔找到休斯：“我想依照合约规定得到我的钱。”而休斯却说，他现在没有现金，只能拿不动产做抵押。拉塞尔根本不听休斯的任何借口，她只要属于自己的钱。休斯一再对她说明目前资金短缺，要她再等一等。而拉塞尔则指出合约上清楚地说明一年后付款，她的要求合理合法。双方的要求无法和解，争执越来越大。

于是在一种咄咄逼人的敌对状况下，各自找来了律师，看来似乎只有诉诸公堂才能解决问题。但是后来拉塞尔改变了主意，她对休斯说：“你我是不同的人，有不同的奋斗目标，让我们看看能不能在互相信任的气氛下分享信息、情感和需要呢？”休斯表示同意这一提议。双方彼此合作，创造性地提出了一个能满足双方需要的方案。他们将原来的合约改为以20年为期，每年付款5万美元。合约上的总金额不变，但付款的时间变了，结果是休斯解决了资金周转困难的问题，并获得了本金的利息。拉塞尔的所得税逐年分期交纳，减轻了税额，因而也获利。双方不仅保住了面子，而且也摆脱了诉讼纠纷。真可谓双方合作，满足了不同利益的需要，都是大赢家。

这就是双赢的结局。这种结局是谈判双方都希望得到的一种结局。

谈判的奥妙在于人们的需要。

唇枪舌剑、不屈不挠是为了需要，满面春风、携手共庆也是为了需要；故布疑阵、暗渡陈仓是为了需要，开诚布公、坦率直叙也是为了需要；委曲求全、言辞谦恭是为了需要，义无反顾、据理力争更是为了需要。需要是旋转的魔方；需要是谈判运作的答案；需要是人们谈判的目的；需要是一种谈判的策略。不明对方的需要，也就不能更好地满足自己的需要；探明对方的需要，才能更好地满足自己的需要。

满足需要的谈判策略所强调的是以信任为基础，使双方建立起真诚的关系，从而使自己的需要都能得到满足。在这方面，美国着名谈判大师荷伯.科恩可以说更是技高一筹。

利用荷伯.科恩出差之际，其家人几经讨论，决定再购买一台RCA的VHS自由选放功能的录像机和一台新力牌的21英寸遥控电视机，并一致推举荷伯为代表去购买。荷伯回家后听说此事，当然不反对，并欣然前往商店选购。

然而，最大的困难是时间。因为大多数商店是在9时才开始营业，而荷伯已答应小儿子，11时带他去看足球赛。这就是说，必须在11时前完成购买录像机和电视机的任务。时间太紧，来不及搜集更多的资料。不过不要紧，荷伯知道自己该怎么办：要用合理的价钱买到质量好的录像机和电视机，更重要的是要送货到家安装好，随时可以使用。前往商店的途中，荷伯对自己说：“荷伯，你并不需要一项非常漂亮的交易，只要不被吉尼斯记录上记载你是世界上花最多的钱买一套录像机的人就可以了。所以你必须冷静地行事。”

装着是闲逛的人，荷伯在早晨9点20分进入商店大门，对老板笑着打招呼：“嗨，早啊！”“你早！”老板回答，“可以为您效劳吗？”“噢，我只是随便逛逛。”因为荷伯是店里唯一的顾客，所以，他以友善的态度和老板交谈。荷伯向老板询问附近新开业的购物中心对他的生意是否有影响。老板肯定地说：“生意是清淡了些，因为这家购物中心刚刚开业。但我认为生意迟早会来——你知道，人们对新的事物总是好奇的，去了之后就没有什么吸引力了，你不这样认为吗？”

荷伯点头同意。在看到电视机及录像机时，荷伯也透露出对录像机有些兴趣，并借着询问的机会，建立起一点关系。

老板谈到他的一些问题：“我不懂这儿的人为什么喜欢用信用卡，好像政府印的钞票不够用似的，他们使用一次，我就等于多一次损失。”在友好的对话中，荷伯用手指着一台录像机问道：“嗯，这东西怎么用啊？我最怕电子产品，交流电与直流电有什么不同我都不太清楚。”接着，老板教荷伯如何使用它。

“这就是个现成的例子，”他说，“在隔壁的那个购物中心开业之前，常有大公司的高级职员到这儿，一买就是两三台。开业之后，就没有这样的主顾了。”接着老板的话题，荷伯问：“如果他们一次买两三台，你也和大公司一样另外再给折扣吗？”“是啊！”他答道：“只要买的东西多，我总会优惠些的。”老板在花了整整15分钟教荷伯怎样使用录像机后，荷伯问：“哪种牌子的录像机最好啊？”“当然是这台，RCA的，我自己家里用的就是这种型号，很不错。”老板毫不迟疑地回答。当时时间为9点45分，他们已经进入了直呼名字的阶段：约翰和荷伯。他们已建立了一层关系，荷伯还知道了老板的问题及需求。

此时，荷伯觉得已奠定了谈判的基础，于是，他以谦卑的口吻说：“嗯，我不知道这玩艺儿要花多少钱，我一点儿概念都没有。但是，约翰，我希望能多少支持一点你的生意，这玩艺儿多少钱你最清楚。这样吧，就像我信任你所推荐的牌子，我也相信你会给我一个公道的价钱，我不跟你还价。告诉我一个合理的数字，我现在就付钱。”

“谢谢你，荷伯。”约翰说道，既愉快又客气。荷伯继续用随和的口吻说：“别客气啦，我知道我可以信任你，约翰，感觉上我好像早就认识你了。我对你开的价钱绝无疑问，虽然别的大商店可能有较便宜的价钱，但我喜欢和你做生意。”这时，约翰写了一个数字，虽然他的左手挡住了荷伯的视线。“我希望你有合理的利润，约翰。当然，我也希望得到合理的价钱。”此时，荷伯继续透露更多的信息：“等一等，如果我连这台新力牌21英寸电视机一块儿买的话，总价会不会便宜一些？”“你说是两套一起买？”“是啊，我记得你提过一次买多一些，可以有一些优惠的。”荷伯温和地回答。“当然啦！”约翰说：“请稍等一下，让我把两个价钱加一加。”

正当约翰要告诉荷伯价钱时，荷伯说：“还有件事我要确定一下，我希望付你公平的价钱——对彼此都公平的价钱。并且，如果3个月后我再到公司购买同样的东西，你会按照同样的价钱给我，对吗？”当荷伯说话时，他已觉察到约翰正把刚写好的数字划掉了。“但是，如果价钱不合理，另外两套东西我只好换个地方买了。”“当然啦！”约翰答道：“我到后面去一下，马上回来。”一会儿，约翰回来了，手上写着另外一个数字。按照先前约翰告诉荷伯的情况，荷伯问道：“我在想你刚才所说的话，关于你急需现金的问题。我突然想到，原先我准备使用信用卡的，但是……付你现金的话，对你是不是比较方便？”“是啊！”他答道：“尤其是现在，可以帮我大忙。”

约翰一边说着，一边又涂改了一次数字。“你会替我安装吗？你知道，我马上就要出差了”，荷伯说。“没问题，都交给我吧！”“谢谢啦，多少钱啊？”约翰报了价：1528.3元。稍后，荷伯得知，这是最合理的价钱。荷伯去银行提了款，回来将钱交给约翰。此时的时间为10点5分。任务圆满完成。

后来，约翰为荷伯装好了设备，还免费赠送了一个放录像带的架子，2个月以后，荷伯也为自己的公司在该店买了相同的产品。从此，两人成了很好的朋友。