确定谈判的主题

任何谈判都会围绕着谈判双方共同关心并希望解决的问题而展开，那就是谈判主题。它可以是属于理论观点方面的，也可以是属于基本利益方面的，还可以是属于行为方式方面的，等等。谈判的目标则是谈判主题的具体化，即在相关的谈判主题内谈判双方所要实现的目的。在实践中，一次谈判一般只为一个主题服务，因此在制定谈判方案时，也多以此主题为中心，为保证全体谈判人员牢记谈判的主题，在表述主题的方式上就要言简意赅，切忌赘述，一般都能用一句话来加以概括和表述。另外需要注意的是，谈判方案中的主题应是双方公开的观点。

在谈判的主题确定之后，接下来的工作就是这一主题的具体化，即制定出具体的谈判目标。而且做准备时，需要确定的是一个目标范围，而不是一个单一的目标。

在确定谈判目标系统和目标层次时，要注意坚持三项原则，即实用性、合理性和合法性的原则。

所谓实用性，是要求制定的谈判目标具有谈判的可能性。也就是说，谈判双方要根据自己的经济能力和条件进行谈判。如果离开了这一点，任何谈判的结果都不能付诸实施。如一个企业通过谈判获得了一项先进的技术装备，但由于该单位的职工素质、领导和管理水平和其他技术环节上存在问题，该项技术装备的效能无法发挥，这种引进谈判的目标就不具备实用性。

所谓合理性，包含谈判目标的时间和空间的合理性。在市场经济条件下，市场变化万千，在一定时间和一定空间范围内是合理的东西，在另一时间、另一空间可能就不是合理的。同时，谈判的目标对于不同的谈判对象及其不同的空间区域，同样也有不同的适用程度。除此之外，作为谈判的主体，也应对自己的利益目标在时间和空间上做全方位的分析，只有这样才能获得成功。

所谓合法性，是指谈判目标必须符合相关的法律规则。在谈判中，为达到自身的利益追求目标，有的采取对当事人进行行贿等方式使对方顺从，有的用损害集体利益使自己得到好处，有的采用经济压力强迫经济能力较弱者妥协，还有的提供伪劣产品、过时技术和假信息等，这些均属不合法行为。

谈判目标的设定

在谈判的主题确定以后，接下来的工作就是制定出谈判目标。谈判目标就是谈判主题的具体化。

谈判的具体目标体现着参加谈判的基本目的，整个谈判活动都必须紧紧围绕着这个具体目标来进行，都要为实现这个目标服务。因此，对谈判的具体目标的确定，必须认真而慎重地考虑。

理论上，谈判目标可以是笼统的、比较原则的，也可以是具体的。然而在实际谈判时，谈判目标一定要转变为可操作的具体要点，它们可以是谈判中可提出或可接受的特定内容，或是具体化为协议中的特定条款，或是法律上可强制实施的条款。

谈判目标有着这样重要的影响和作用，这就要求谈判必须了解本方决策人（或委托人）的目标，并在必要时提供建议。对谈判目标问题的建议或评判还需随着谈判实际进行的变化而重新审视评估。这些都是谈判人能有效地进行谈判的重要前提。

在确定谈判目标时，不要只想着你能得到什么，以至忘了你会失掉什么。时刻提醒自己在这场谈判中最有可能失掉什么，这就是你的“欲达成协议的最佳选择”，将帮助你确定现实的目标。它还会决定你的慷慨程度和轻易获胜的能力。如果可能的话，你应当有一个使对方感到满意的谈判目标。一般而言，你的“欲达成协议的最佳选择”和谈判目标不应当改变，除非原来的基本设想发生了变化。

由于谈判的目标只是一种主观的预测性和决策性目标，在实践中，还需要参加谈判的各方根据自身利益的需要、他人利益的需要和各种客观因素的可能，来制定谈判的目标系统和设计目标层次，并在谈判中经过各方不厌其烦地“讨价还价”来达到某一目标层次。

在确定谈判目标时，必须以客观条件为基础，即综合组织外部环境和内部条件。一般说来，具体谈判目标要考虑以下因素：

谈判的性质及其领域；

谈判的对象及其环境；

谈判项目所涉及的业务指标的要求；

各种条件变化的可能性、变化方向及其对谈判的影响；

与谈判密切相关的事项和问题等。

拟定谈判方案

谈判方案是谈判人员在谈判前预先对谈判目标等具体内容和步骤所做的安排，是谈判者行动的指针和方向。有了谈判方案，就会使参加谈判的人员心中有数，明确努力方向，打有准备之仗。谈判方案应对各个阶段的谈判人员、议程和进度做出较周密的设想，对谈判工作进行有效的组织和控制，使谈判人员既有方向，又能灵活地左右错综复杂的谈判局势，使谈判沿着预定的方向前进。

谈判方案的形式多种多样，文字可长可短，可以是长达几十页的正式文件，也可以是一页备忘录。一般说来，谈判方案应简单明了，这样，在谈判人员照章执行过程中，可减少由于误解上级意图而造成的偏差。如果谈判方案过于详尽，则给予谈判人员的机动权就小，往往会使他们的创造性、能动性受到束缚，进而影响谈判效果。

从形式上看，谈判方案应该是书面的。一般来说，一个成功的谈判方案应该注意以下三方面的基本要求。

1、谈判方案要简明扼要

所谓简明扼要就是要尽量使谈判人员能较为容易地记住谈判方案的主要内容与基本原则，在谈判中能随时根据方案要求与对方周旋。谈判方案越是简单明了，谈判人员照此执行的可能性就越大。

谈判是一项十分复杂的业务，参加谈判的人员只有清晰地记住谈判的主题方向和方案的主要内容，在与对手交锋时才能按照既定目标自如地对付错综复杂的谈判局面，驾驭谈判局势的发展。因此，制定谈判方案时要用简单明了、高度概括的文字加以表述，以便在每一个谈判人员的头脑中留下深刻印象。

2、谈判方案要具体

方案的简明扼要不是唯一目的，它还要与谈判的具体内容相结合，以谈判的具体内容为基础，如果没有具体内容，就很难对它进一步概括，简明扼要地予以表达。谈判方案的内容虽有具体要求，但不等于把有关谈判的细节都包括在内。如果事无巨细、样样俱全，执行起来必然十分困难。

3、谈判方案要灵活

由于谈判过程千变万化，方案只是谈判前某一方的主观设想或各方简单磋商的产物，不可能把影响谈判过程的各种随机因素都估计在内。所以，谈判方案还必须具有灵活性，要考虑到一些意外事件的影响，使谈判人员能在谈判过程中根据具体情况灵活运用。例如，对可控因素和常规事宜应细致安排，对无规律可循的事项可灵活掌握。

谈判方案的主要内容包括：

1、确定谈判目标

谈判目标是通过谈判要解决的问题。如前所述，谈判目标可以划分为最优期望目标、实际需求目标、可接受目标和最低目标四个层次，对此，谈判者事先要有所准备，做到心中有数。对于谈判目标底数要严格保密，绝不能透露给其他人。谈判目标如有重大修改，要经过商定。没有授权的谈判者要向有关领导请示，即使是有决定权的谈判者，也应当与参加谈判的有关人员协商，取得一致意见后再加以改动。

2、规定谈判期限

在谈判开始以前，应当对谈判的期限有所计划和安排。由于谈判的效率问题是评价谈判成功与否的一个重要标准，而谈判的期限直接涉及谈判的效率，因此，谈判方案的制定应将谈判期限的规定包括进去。

谈判的期限是指从谈判的准备阶段到谈判的终局阶段。在商务谈判中的期限通常指从谈判者着手准备谈判到报价的有效期结束之时为止。买卖双方都规定了一定的期限，超过这个期限后即使履行了协议，也可能带来一定的损失，如圣诞礼品在圣诞节后市价将会大跌，因此必须赶在圣诞节期间销售。除去时间限制的影响，谈判的时间拖得越久，谈判双方耗费的人力、物力和财力也越多。因而，应在谈判之前对谈判的时间做出精确计算和适当安排，最后规定一个谈判期限。

谈判期限的规定可长可短，但要具体、明确，同时又要有伸缩性，能够适应谈判过程中的情况变化。

3、拟订谈判议程

在确定谈判方案的目标、谈判对象和谈判期限之后，即可拟订谈判议程。谈判议程即议事日程，它的确定和安排对谈判双方来讲非常重要，议事日程本身就是一种谈判战术，谈判高手都很重视这项工作。

4、安排谈判人员

谈判是谈判主体间一系列的行为互动过程，谈判人员的素质和能力直接影响到谈判的成败得失。因此，欲使谈判获得成功，获得预期的经济效益和社会效益，除了靠产品的质量、企业的信誉外，在谈判方案中，对谈判班子的组成和谈判人员的分工做出恰当的安排是一项十分重要的内容。此内容在第三章中有较详细的介绍，这里不再赘述。

5、选择谈判地点

谈判场所对谈判效果也具有一定的影响作用，谈判者应当对此十分重视并加以利用。通常，对于日常谈判活动，最好能争取在自己的办公室和会议室等自己熟悉的地方举行。在己方所在单位与对方谈判，具有许多好处和优势，如向上级请示、查找资料和数据等比较方便，在生活方面能保持正常等。当然，在对方单位谈判也有一定好处，如便于观察和研究某些情况，有利于与对方上司和其他人士接触，较容易寻找借口等。

值得注意的是，谈判方案虽然是主管领导拟订的，但它必须为谈判负责人和谈判人员所接受，特别是在谈判目标及各主要交易条件方面，应给谈判负责人一定的机动余地。因此，主管领导在制定谈判方案时，应吸收谈判人员参加，谈判人员加入到谈判方案的拟订工作中，对上级的要求和意图也就了解得更清楚、更透彻。古语云“上下同欲者胜”，吸收谈判人员参与谈判方案的拟订，有利于发挥这一优势。

不管采取何种方式，谈判方案应明确以下事项：谈判目标、谈判时间、谈判地点、谈判班子、谈判过程中的通信方式及汇报制度。

制定谈判策略

几年前，一位房地产商在当时很不被人们看好的一块土地附近购买、开发了几幢小别墅。那里之所以不被看好，是因为人们普遍认为城市的发展方向是向北，而不是向南，即不是这些别墅所在的方向。而且，那里离公路太远了，以至于连条像样的柏油路都没有，连他自己公司的职员都抱怨去那里无异于去荒郊野外做一次灰头土脸的旅行。于是，他也渐渐对这块产业的投资失去了信心。一年半后，一个人找到他，用很漫不经心的口吻要求将那块地产转让给他，并说愿意出房地产商当时投资开发这块地产两倍的价格，因为自己喜欢那里远离城市的清静环境。房产商则立刻通过自己的关系四处打探消息，终于知道在那些楼的附近，一个新的大型的商住小区和几条高等级的道路已规划完毕，土地、房屋的升值几乎是明天早晨一觉醒来就会发生的事。他说，当一笔意外的生意看起来似乎不像真的时候，那么奇迹可能真的就会出现了。

有时候，你的谈判对手之所以要与你进行谈判，他的目的也许并不只是表面上的那些。但是，现代科学技术还没有发展到使你一望而知别人想些什么的地步，在这个时候，你也许更需要一些思索，或者干脆问自己一下：“他为什么这样做？”

在谈判中，双方最关心的就是利益问题，一切都是围绕着利益展开的，所以，谈判前首先要对谈判对手的需要进行分析，了解他们的根本需求、一般需求。

明确什么是自己想要的、需要的之后，接下来要明确谈判对手想要和需要的内容。例如，如果给街上的乞丐一张芭蕾舞演出的门票，他是不会要的。他最需要解决的是什么？温饱问题。芭蕾舞对他来说肯定是不需要的东西，他需要一碗粥、一床棉被，这是他最需要的，当温饱解决之后他才可能考虑其他的需要。对于一个饥饿的人来说，一块面包、一瓶水的价值又是多少？而一台显然贵重得多的冰箱的价值又是多少？他会选择哪一个？同样的道理，卖主所卖的机器，如果能使买者的工厂自动化、效率化，赚取更多的利润，这些机器对买者便有价值，而有关购买机器的谈判对买者就会十分重要。

很多时候，如果双方都将文件摆在对方面前，一五一十地说清楚，那么谈判也会变得十分容易了。但是，实际情况往往是这样的，一切表面的东西也许都蕴涵一种不为人知的但却暗中起作用的因素。那么，在谈判之前，对这些因素做一个深入的分析是会有些作用的。

多探求对方的需要，以此来分析对方对谈判的重视程度，比简单地埋头于成本资料中重要得多，它会有事半功倍的效果。下面这些问题将有助于你了解谈判对手的需要：

假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？

本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么？你知道他是否还有别的途径获得他想要的东西？

假如双方达成协议，对方会从这里得到什么好处？

从长远来看，此次谈判是否能达成协议，会对其所经营的业务的现状和近期的发展产生什么影响？

找到对方的需求，并充分利用对方的需求，就能在谈判中避实就虚，顺利达到自己的目的。龙永图在《入世谈判》中也总结出这样一条经验：“要知道对自己来说，哪些是可谈的，哪些是不可谈的，哪些是可让的，哪些是不可让的。不单要知道自己的次序，还要知道对手的次序。”

了解对方的需求，“换位思考”是很好的方法。任何事都会因个人立场的不同而产生不同的看法。但是，人们通常只看到自己愿意看到的一面。在许多详细的资料中，挑选出与自己以往看法相同的资料，然后以此为中心，无视自己的错误，先入为主地看问题，甚至扭曲事实，排斥与自己意见相左的看法。

然而，从对方的角度出发看问题是极为困难的。可是，唯有具备这种能力，才有可能成为一个成功的谈判者。只知道对方会以与自己不同的眼光来看事情是不够的。假如想改变或影响对方的观点，就必须了解对方在多大程度上坚持他自己的见解，同时还需要努力地去发掘对方的心情，只有这样才能掌握对方的意向。

用在显微镜下观察甲虫那样的态度，去仔细地观察对方，这样做是不够的，还必须设法了解作为一个甲虫的感觉。为了做到这点，你必须暂时停止判断对方，而是设身处地地加以揣摩，或用他的心理“试行”对方的观点。你坚持自己的见解绝对无误，同样，对方也可能深信他的见解是“正确”的。

试着了解对方的看法，并不表示你已经同意他的看法。当然，在充分了解对方的想法后，你也许会修改自己的想法。不过，我们不应将这点视为因了解别人的见解而付出的代价，而应该将它视为因了解对方的见解而获得的利益。这种了解，不但可以缩小彼此意见的差距，而且还将协助你看到新的利益。

仔细研究谈判对手

在谈判过程中，双方都不会轻易透露底线，即使透露了底线，对手也不会轻易相信。西方学者把这种不确定性叫做胜利者的诅咒，就是说在谈判者不了解对手底线的情况下，他总会觉得达成的交易不是最好的，认为可能让对方占了便宜。这说明，要获得谈判的最大效益必须了解对手。

如果以前曾与谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生，那么除了从与对方谈判过的人那儿获得信息，还可从财务报告、研究报告、媒体报道、广告、公司宣传资料等渠道获得谈判对手的有关资料。

此外，谈判者还应了解对方谈判的动机和诚意。有些企业进行谈判，可能是醉翁之意不在酒：或通过谈判转移内部股东的矛盾，或宣布正在进行谈判为其股票造势，或通过谈判给目前的合作伙伴施加压力。这些隐含的动机可能表明谈判对手并无诚意，与其谈判很可能造成自己时间、精力甚至商机的浪费。

了解谈判对手的需要，才能有的放矢地采取相应的谈判策略。

在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之狐”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场举世瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的正是其着作所提及的战术。这场战争的胜利者，当然非巴顿将军莫属了。

谈判也是一样，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是很必要的。

美国一家钢铁公司与一家钢材销售商进行谈判，几个回合下来仍未达成协议。钢铁公司一位代表拿出移动电话拨通总部，同时做了记录。通话结束后，这位代表要求暂停谈判，并立即召集己方人员离开谈判室。几分钟后，钢铁公司人员返回谈判室，表示绝不低于那个价格。结果，双方就按钢铁公司提出的价格达成了协议。

原来，钢铁公司的电话记录上写着几种直径的圆钢存货不多，有可能提价。他们在谈判暂停时忘记带走记录而留在谈判室了。他们一离开，销售商就获得了信息，因而同意了钢铁公司提出的价格。其实，这是钢铁公司特意策划的。钢材销售商被谈判对手的虚假信息所迷惑，导致了错误的判断。

不打无准备之仗，依赖于事前的调查，诸如谈判所需的文字、图表、数据、音像等资料的收集整理，谈判地点的选择，谈判协议的草拟，谈判人员的衣食住行，等等。另外，选好谈判代表，确定谈判目的，提出多种思路并预先设计好方案，拟订谈判日期、程序及使用的策略和技巧，分析对方可能采用的策略和战术并制定一套相应的对策，所有这些，都是谈判者应当考虑到的。

谈判高手的经验表明，当摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反，如果高估了对方，而在谈判中逐渐发现其“不过如此”，那么当时的“惊喜”则是笔墨难以形容的。

举个例子：假设买卖双方正为价格僵持不下，买方认为该商品有缺陷，卖方应该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸法律，谈判宣告破裂。但买方忽略了一个事实：卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用，对他们不过九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是借着打官司来拖垮对方。不管诉讼结果如何，买方将陷于不利的局面，这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢？既然对方财力雄厚，那么就算诉诸于法律，自己也无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚而采取温和退让的态度，但在谈判中发现根本不是这么回事时，买方不就可以趁机抓住卖方“财力不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗？

预先“高估对方”，谈判的局面还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。

日本的一个财团与美国一家公司因为产品销售问题发生意见分歧，不得不走到谈判桌前来。日本派出的是一个年轻小伙子，头衔是总裁助理，而美国公司参加谈判的是总经理以及他挑选的一批精兵强将。当双方互报头衔时，美国公司总经理明显地表露了他的轻视与不屑，而日本的总裁助理则不动声色。谈判中，总裁助理在关键时刻果断出击，令美国公司总经理大惊失色，他没有料到一个总裁助理会这样能言善辩，机智果断，结果败下阵来，这就是头衔的负作用。

寻找对方关键人物

尽可能了解和掌握参与谈判人员的性格、爱好、兴趣、专长，了解他们的职业、经历以及处理问题的风格、方式等。特别是在一对一的谈判中，掌握对手的兴趣、爱好，投其所好、避其所不爱，会推动谈判的进程，达到最佳的谈判效果。

福克兰是美国鲍尔温交通公司的总裁，在他年轻的时候，由于他成功地处理了公司的一项搬迁业务而青云直上。当时，他是该公司的机车工厂的一名普通职员，在他的建议下，公司收购了一块地皮，准备用来建造一座办公大楼，而这块地皮上原来居住的100多户居民，都得因此而举家搬迁。居民中有一位爱尔兰老妇人，却首先跳出来与机车工厂作对。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人抱成一团，决心与机车工厂周旋到底。

如果通过法律手段来解决这个问题，不仅费时费钱，而且采取这种强硬的手段驱逐他们，还会给公司增加许多仇人，即使大楼建成，公司也不得安宁。这时，福克兰主动请缨，要求处理这件棘手的事务。

福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。

果然，老妇人开口说话了：“年轻人，你有什么烦恼？”

福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说：“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说此处将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”

福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算代价的一半数目。

福兰克正是抓住顽固爱尔兰老妇人的好大喜功的性格，以巧妙的赞扬获得她心理上的认同感，由此激发她内心深处的一种主人翁意识，从而主动地配合了企业的搬迁工作。

了解参加谈判人员的谈判经验和技巧对谈判策略的制定也很重要。对方的谈判经验和技巧无需语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。

在谈判中，我们可能会遇到形形色色的人，他们有不同的性格，不一样的喜好。总体来说，我们可以将他们划分为六种类型，对于不同类型的谈判人员我们应该采取不同的策略。

第一种类型的人是犹豫不决型的人，他们是比较难对付的一类人。他们的特点是：有一贯的托辞和借口；经常被新出现的问题所左右。对于这样的人，谈判人员可以采取下列措施：找到客户犹豫的原因；试探拍板人的真实想法；试探拍板人其他难以决断的问题或顾虑；罗列各种方案，与竞争对手进行比较，分析比其他竞争对手优越的条件；罗列与我们合作的所有优点及远景。

第二种类型的人是眷恋不舍型的人，他们或若即若离，既不给予肯定也不给予否定，工作得不到进展；或对于签约合作的事情，拒绝讨论，但又不愿离开，好像有重重顾虑，又好像考虑周密。对于这类人我们一定要让拍板人明白，只有把问题摆出来才能获得解决；然后向拍板人提出最具针对性、最实质的问题，不给他们回避问题的机会。多谈相关成功案例，多谈合作诚意，多拉关系。

第三种类型的人是爽快同意型的人，他们往往在洽谈的时候非常爽快，但一到催单的时候又会改变主意，表示反悔，或者找各种理由避开签约合作的关键问题。对于这种类型的人，要盯死他们，不能给他们太多的思考时间，否则会前功尽弃，因为他们会被很多想法随时左右。为了避免这类事情的发生，可以告诉他们早一天合作的好处，或者找一个说服人的理由，如时间、利益推动谈判进程，而不要给他任何再拖的机会和借口。

第四种类型的人是悲观失望的人。这种类型的人，过于悲观，如果他们使用过同类产品，因为质量问题或满意度不够，他们就很容易将同类产品全部否定，不再尝试。对于这种类型的人，首先要了解所有原因及使用细节，使用开放式的提问，诱导拍板人说话是个不错的选择。

针对悲观失望的人，我们关键要做的是引导他们判断一下最坏的情况会是什么，而且这个结果再坏也不会坏到哪里去！然后再次设法解决问题，或者提出解决问题的方案，告诉对方我们的方案可以多层次、多角度来解决问题，保证会产生积极正面的效果！

第五种类型的人是自高自大型的人。这类人自以为什么都懂，于是在言语中就经常透露着小看他人和事的口吻。对付这类人，首先应该满足他们的自负心理。“您是专家，我进入这个行业的时间不长，您以后还得多教教我呀！”“这个方面的情况您也知道呀！”这样的话可以使他们的自负心得到满足。多使用行话，适当地讲讲专业术语，也可以博取他们的认同感，从而为加深交流做铺垫。还可以找出有针对性的卖点勾起对方兴趣，然后进行游说。

第六种类型的人是蓄意敌对型的人。他们一般很霸道，接电话时大发脾气，或者直接把谈判对方当做对手，决心要赢得交锋的胜利。他们也会粗暴地打断我们的发言，好胜心强，对对方不屑一顾，喜欢羞辱人，喜欢掌握主动。对付这类人，要有宽广的胸怀，同时还必须具有锲而不舍的性格。首先要肯定他们对我们诋毁中包含的某些观点，甚至对他的这些观点给予夸奖，如“哎呀，您看待人才网站这个行业的眼光独到，很独特”就可以让他们放松戒备。了解所有事实，尽可能在关键点上与其达成共识，这点也非常重要。与这类人交流时一定要注意：尽量避免使用过于鲜明的言辞；要尽量少发问，尽量少与之争夺说话的主动权；如果想使用赞美缓和气氛，一定要做得不留痕迹，不要轻易逗笑，一定要保持诚恳、中性、自信的语气；任何时候都要保持冷静，收放自如，不为其激怒，同时提出各种解决问题的方案，不给其节外生枝的机会；永远不要偏离主题，围绕自己的方案和双方沟通的主题，尽量不要刺激或挑起这类人偏激的话题。

预测谈判的障碍

某纺织厂欲改造其纺纱车间，经过询价后，意大利某公司报了其所需的设备和技术价，并约定两个月后在罗马谈判，同时，请中方考察其设备的运行和技术。

中方工厂委托了该城的A进出口公司，在赴罗马时，恰逢A公司的主管业务人员有其他出访业务，双方约定某日在罗马会面。工厂的代表团抵达罗马后，A公司代表因其他出访业务结束得比计划时间晚，因此在工厂已与意方开始了接触后才赶到。原计划中意双方在罗马意方本部就其报价进行解释前，先去参观现场（车间在外地），以便有感性认识，再讨论时会方便理解。由于A公司代表迟到，只好把日程倒过来。在意方解释过程中，工厂无法把问题弄清楚，表态均遇到困难，双方彼此一听一说，难以深入。A公司代表到后，看到日程已改，只好跟随，觉得很被动，也使不上劲。

待实地考察后，工厂代表发现报价中的技术与设备配置问题较多，要理清很困难。由于白天参观，晚上A公司与工厂代表再分析讨论，就觉得很疲惫，加上A公司代表于工厂出国前去执行另一任务，两家对意方报价改做预分析，时间压力很大——工用量太大，无法细致工作。为了安全起见，谈判组织只好改变出国前的谈判目标：只重在考察，不轻易表态，以免失误。

谈判的过程应当是有备而发，有备无患。只有既客观地认识到谈判中己方的优势，同时也客观地认识到谈判中己方的不足以及由此引发的谈判障碍，我们才能够在谈判中游刃有余，赢得谈判的主导权。

从某种程度上说，谈判是一场“不流血”的“战争”，谈判的双方都希望能最大限度地满足自己的需求。所以谈判前一定要明确自己的目的，从技术、商务、法律等方面事先做好充分的准备，争取在谈判中取得有利的地位。准备得越充分，就越能在谈判中取得主动。

为做到不打无把握之仗，谈判前必须拟订好谈判方案，包括谈判的总体设想、谈判策略、从开始谈判到计划成交的大体时间安排和具体步骤。谈判前对合同的主要条款要有一个原则性意见，也要有具体意见，内定好准备争取的最高要求和必要时可以让步接受的最低要求，并针对一些重大问题预测出对方的要求和自己的对策。有条件的可以搞模拟谈判，拟订几套可供选择、能进能退的谈判方案。

在这些准备工作中，最重要的是在谈判之前要对谈判中可能会遇到的问题进行客观地分析、预测，比如紧急事件的发生、意料不到的失误等问题。预测的目的在于有备无患，尽量避免或者减小可能出现的问题所带来的损失。

一汽与克莱斯勒的谈判曾经轰动一时。当一汽经过谈判引进了克莱斯勒的发动机生产线后，顺理成章地要继续引进克莱斯勒的车身。谈判能手吕福源带领代表团抵达底特律时，克莱斯勒的态度却来了个180°的大转弯，要价很高，条件苛刻。谈判无法进行，吕福源率团返回，回来后才知道原来克莱斯勒知道了我们国家批准一汽上轿车项目的信息，所以开出很高的条件，因此一汽决定中断这次谈判。

就在这时，德国大众的董事长哈恩来一汽进行礼节性的拜访，便惊奇道：“中国还有这么一个汽车的新大陆。”哈恩博士非常钟情于一汽，会谈的时候频频暗示。一汽并非无动于衷，只是发动机是克莱斯勒的技术，如何与大众合作？只要它的车身和整装技术，大众会答应吗？哈恩博士以外国企业家的坦诚和精明做出允诺：“希望这是大众和一汽合作的良好的开端，如果有兴趣，4个星期后到德国大众基地来看看。”

4周后，吕福源飞往德国，到那里一看，大众已经把克莱斯勒的发动机装进了奥迪的车身，车身是为了装配克莱斯勒的发动机而特意加长的。大众的合作诚意和效率可见一斑。

吕福源飞往德国的消息立刻反馈到底特律，克莱斯勒的老总艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，于是立刻又把友好人士的手伸了过来：“如果一汽和我们合作，我们将只象征性地收1美元的技术转让费……”此时，一汽已经由一个处于山穷水尽的地步变成了货比两家的主动位置。经过反复的比较论证，一汽终于选定了大众作为合作伙伴。

1998年10月，艾柯卡飞到北京。在人民大会堂，艾柯卡做了一场题为《世界经济形势下的企业家精神》的报告。在这个报告中，有一段话令人惊诧：“我们的教训是要进一步了解世界市场。以前，我们只想与通用、福特公司竞争，没有想到和日本、德国竞争，我错了；以前，我认为最好的汽车设计总是底特律的，我错了；以前……”

经过两年的努力，装有克莱斯勒发动机的奥迪汽车在中国备受青睐。

一汽在谈判的时候没有想到克莱斯勒的态度会变化如此之大，没有预料到的问题让他们措手不及，只得中断谈判。而与大众的合作一汽认为发动机与车身的结合会使大众为难，结果却出人意料。

如果你无法准确地评估你在谈判中可能出现的障碍，那么即使微小的障碍，也有可能导致严重的谈判失误。